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1. 項目集管理
項目集是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集中可能包含各個項目範圍之外的相關工作。
項目集中的各個項目有相互關聯的，如果各個項目單獨管理可能會出現一些問題。把這些項目統一管理能規避一些風險，獲得一起單個管理無法獲得的利益。
項目集不是指大項目，規模特別大的項目稱爲“大型項目”（10億美元，影響上百萬人，持續時間長）。
一個項目可能屬於某個項目集，也可能不屬於任何項目集。但是項目集一定包含項目。
項目集管理重點關注項目之間的依賴關係，並有助於找到這些依賴關係的最佳方法。
- 解決系統中影響多個項目的資源制約或衝突
- 調整項目和項目集的目的與目標有影響的組織方向或戰略方向
- 處理同一個處理結構內的相關問題和變更管理
2. 項目組合管理
項目組合是指爲實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。
一個公司可能有多個項目，多個項目集，這些項目、項目集之間可能沒有依賴關係。項目組合在這些項目、項目集統一管理是爲了選擇正確的方式去執行，選擇正確的項目來執行，管理資源優先級分配等。
- 項目組合中的項目或項目集不一定有彼此依賴或直接關係。
- 項目組合重點關注：通過審覈項目和項目集來確定資源分配的優先順序，並確保項目組合與組織戰略協調一致。
- 在開展組織和項目組合規劃時，要基於風險、資金和其他考慮因素對項目組合組件排列優先級。
- 如果項目間的聯繫僅限於共享顧主、供應商、技術或資源，那麼這些項目就應組建成爲一個項目組合而非項目集來管理。
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項目集和項目管理的中點在於以“正確”的方式開展項目集和項目。
項目組合管理則重點與開展“正確”的項目集和項目。
3. 項目管理和運營管理
- 運營是通過開展持續的活動來生產同樣的產品或提供重複的服務的一種組織職能。
- 運營管理關注產品的持續生產或服務的持續運作
3.1 項目與日常運營的共同特徵
- 由人來做
- 受制於有限的資源
- 需要規劃、執行和控制
- 爲了實現組織的目標或戰略計劃
3.2 項目與日常運營的根本區別
- 項目是臨時的；運營是持續的。
- 項目的目標是達到相應的目標從而結束項目。
- 運營的目標是爲了持續業務的經營。
4. 組織級項目管理和戰略
**組織級項目管理（OPM）**指爲實現戰略目標而整合項目組合、項目集和項目管理與組織驅動因素的框架。OPM旨在確保組織開展正確的項目並適合地分配關鍵資源。OPM有組與確保組織的各個層級都瞭解組織的戰略願景、支持願景的舉措、目標以及可交付成果。
5. PMBOK指南的組成部分
| 模塊 | 描述 |
|---|---|
| 項目生命週期 | 項目從開始到結束所經歷的一系列階段 |
| 項目階段 | 一組有邏輯關係的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成爲結束 |
| 階段關口 | 爲做出進入下一個階段、進行整改或結束項目或項目集的決定，而開展的階段末審查 |
| 項目管理過程 | 旨在創造最終結果的系統化系列活動，以便對一個或多個輸入進行加工，做成一個或多個輸出 |
| 項目管理過程組 | 項目管理輸入、工具和技術以及輸出的邏輯組合。項目管理過程組包括啓動、規劃、執行、監控和收尾。項目管理過程組不同於項目階段 |
| 項目管理知識領域 | 按所需知識內容來定義的項目管理領域，並用其所含過程、時間、輸入、輸出、工具和技術進行描述 |
6. 項目和開發生命週期
項目生命週期指項目從啓動到完成所經歷的一些列階段。
項目生命週期需要足夠靈活，能夠應對項目包含的各種因素。
通過以下方法實現生命週期的靈活性：
- 確定需要在各個階段實施一個或多個過程
- 在合適的階段實施確定的一個或多個過程
- 調整階段的各種熟悉（如名稱、持續時間、退出標準和准入標準）
開發生命週期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型的模式。
| 開發生命週期類型 | 描述 |
|---|---|
| 預測型 | 在生命週期早期階段確定項目範圍、時間和成本。對任何範圍的變更都要進行仔細管理。預測型生命週期也稱爲瀑布型生命週期 |
| 迭代型 | 通過一系列的重複的循環活動來開發產品 |
| 增量型 | 漸進地增加產品的功能 |
| 適應型 | 適應型也成爲敏捷或變更驅動型生命週期 |
| 混合型 | 混合各種類型的生命週期 |
7. 項目管理的數據和信息
整個項目生命週期需要收集、分析和轉化大量的數據。從各個過程收集項目數據，並在項目團隊內共享。在各個過程中所收集的數據經過結合相關背景的分析、彙總，並加工成項目信息。信息通過口頭形式進行傳達，或以各種格式的報告存儲和分發。
- 工作績效數據。在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果
和測量值。例如包括工作完成百分比、質量和技術績效測量結果、進度計劃活動的開始和結
束日期、變更請求的數量、缺陷的數量、實際成本和實際持續時間等。項目數據通常記錄在
項目管理信息系統 (PMIS)（見 4.3.2.2 節）和項目文件中。 - 工作績效信息。從各控制過程收集，並結合相關背景和跨領域關係進行整合分析而得到的
績效數據。績效信息的例子包括可交付成果的狀態、變更請求的落實情況及預測的完工尚需
估算。 - 工作績效報告。爲制定決策、提出問題、採取行動或引起關注，而彙編工作績效信息所形成
的實物或電子項目文件。例如包括狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子儀表盤、
推薦意見和情況更新。
8. 裁剪
建議在裁剪時參考本指南和《項目管理標準》，因爲這些標準文件可識別項目管理知識體系中普遍認可爲“良好實踐”的那一部分。“良好實踐”並不意味着這些知識總是一成不變地應用於所有項目。本指南不討論具體的方法論。
9. 項目管理商業文件
項目經理需要確保項目管理方法緊扣商業文件的意圖。在整個項目生命週期中，這兩種文件相互依賴並得到反複製定和維護。
10. 項目章程和項目管理計劃
- 項目章程是由項目發起人發佈的，正式批准項目成立，並授權項目經理動用組織資源開展項目活
動的文件。 - 項目管理計劃是描述如何執行、監督和控制項目的一份文件。
11. 項目成果標準
時間、成本、範圍和質量等項目管理測量指標歷來被視爲確定項目是否成功的最重要的因素。最近，從業者和學者提出，確定項目是否成功還應考慮項目目標的實現情況。
項目成功可能涉及與組織戰略和業務成果交付有關的其他標準。這些項目目標可能包括（但
不限於）：
- 完成項目效益管理計劃；
- 達到商業論證中記錄的已商定的財務測量指標。這些財務測量指標可能包括（但不限於）：
- 淨現值 (NPV)；
- 投資回報率 (ROI)；
- 內部報酬率 (IRR)；
- 回收期 (PBP)；
- 效益成本比率 (BCR)。