會議是項目內部溝通、管理的重要手段之一。以敏捷開發爲例，典型的會議可能有晨會(站立會議)、迭代開工會議、迭代總結會議、周例會，以及一些重要方案的討論、評審會議，內部的交流和培訓會議等。
會議的目的是什麼？是爲了更好的溝通，具體的說，無非是爲了高效傳達一些事情，比如站立會議主要是爲了相互瞭解彼此的進展和問題；或者集思廣益、對一些問題達成一個統一的意見，比如一些方案的討論、評審會議。
關於會議，項目中普遍存在的問題：
1、參加會議不積極：不按時參加會議，不請假就缺席會議。領導抱怨員工不按時開會，員工抱怨會議太多沒時間幹活；
2、會議參與性差：一些討論型的會議，只有一兩個人在發言，其他人都不說話或玩手機；
3、會議效率低：預計一個小時的會議，開了好幾個小時，開完以後大家普遍感覺和沒開會一樣……
爲什麼會出現這些問題？怎麼解決這些問題？不同的人有不同的見解，領導有領導辛苦，碼農有碼農的委屈。這裏本人根據自己在幾家不同公司、以不同的角色、面對不同的管理機制所體會到的感受和心得，談談自己對提高會議效率的看法。
1. 做好會議準備：提前發會議通知、會議材料，以及每個人需要做的準備事項
我遇到過很多次，會議通知的郵件剛發出來，組織者就開始喊着大家開會。對於這種提前一兩分鐘才發的會議通知，發與不發有什麼區別呢？與會者原有的工作計劃都被打亂了，可能剛對編碼有了點靈感，就要去開會，能不反感麼？很多與會者事先對會議主題一無所知一頭霧水，在會議上能不玩手機嗎？
依我看來，除了個別比較緊急的事情，大多數會議都應該至少提前半天到一天發出會議通知，並附上會議提綱、會議材料。交流培訓要有培訓材料如PPT；總結回顧會議要有提綱要領、要在會議開始前就讓相關人員準備好自己的idea，會議上每個人都有自己的思想見解。
2. 嚴肅會議紀律，從會議組織者做起
很多管理者抱怨員工不按時參加開會，拖拖拉拉。也有的領導直接就訂立制度，遲到罰款。
其實任何事情首先都要領導做好表率。
我看到很多項目經理，發郵件說好了2:30開會，結果都2:40多了，纔開始喊着大家往會議室去。到了之後發現會議室被佔用，於是再回去重新找會議室，然後打開會議室電腦、投影儀，都搞好後十多分鐘過去了。更有一些經理，可能是到會議時間時剛好特別忙，結果就一個招呼不打，直接推遲了半個小時甚至一小時，也不去組織會議。
反之，本人在華爲時遇到的一個項目經理，有一天告訴大家每天早上9點開晨會。結果第二天9點不到，他自己被叫去開項目經理會議，等他回來後召集晨會。第一件事就說：“以後晨會9點準時召開，大家如果抽菸或者上廁所，請避開這個時間。如果我不在，委託XXX主持。後續大家可以輪流主持。今天我沒有按時參加會議，先自罰10塊錢，以後大家如果不守時，也按照這個規矩”。錢是小事，誰都不在乎，但領導開了個頭，以後晨會真的就沒有人無故遲到。
在華爲，通常要求會議組織者提前5-10分鐘到會議室，準備好電腦和投影儀，在距離會議時間還有3-5分鐘時，espace上通知與會人及時參加會議。如果因特殊原因需要延期或取消會議，組織者也應提前通知所有與會人。我不敢保證說做到了這一點別人就一定能按時過來開會，但起碼會議組織者做到這一點，你纔好意思要求別人按時參加會議是不是？
3. 給每個人發言的機會，重視每個人的觀點
會議不是組織者一個人講，其他人聽。這種會議其實不需要開，羣發一個郵件就開了。會議組織者應該調動起每個人的積極性。
例如晨會不是向PL彙報工作，每個人也包括PL都需要講一下自己的工作進展(否則大家一定會問，代碼都是碼農寫的，PL幹什麼了？)、遇到問題、需要的求助事項等。
有些會議，個別外向的老員工特別活躍，侃侃而談，十個人的會議完全是兩三個人在說。領導看見了還抱怨其他人不積極，其實不是每個人都喜歡搶着發言，特別是你想張口幾次別人都不給你機會、或者即使說了自己的想法，也馬上被幾個老員工一口否定，然後繼續滔滔不絕地說他們的想法。
所謂它山之石可以攻玉，有時候特別是一些新員工或者說新加入成員，他們的思想是很犀利的。老員工要給別人發言的機會，而不是隻顧着表現自己；要仔細傾聽和考慮他們的意見而不是一口否決；
一個團隊，需要外向的人也需要內斂的人，只要有想法、願意表達的都是好員工。而作爲會議組織者，必須主動協調好這方面的平衡，不要讓一些略內向的人有想法卻沒表達的機會，或者及時表達了也沒有人重視。
作爲領導，如果你發現有一些員工在會議上不夠活躍，一方面要鼓勵和引導他們積極發言，另一方面也要反思是不是他們曾經的觀點沒有得到重視，扼殺了發言的積極性？
4. 嚴格控制會議時長，不要過度發散議題，不要拖延會議時間
會議時間遠比預計的要長，相信這是很多會議組織者頭疼的問題。究其原因，通常是議題過度發散。特別是討論一些設計方案時，本人就經常看到大家滔滔不絕，從一個很小的設計，扯到很複雜的架構，所有人都越說越興奮，最後都忘記了當初在討論什麼。原定半小時的會議，開了2個小時還沒結束。
其實作爲會議的組織者，必須時刻提醒自己這次會議的目的、議題是什麼，發現偏離主題的討論，及時制止，哪怕是一些德高望重的老員工甚至領導在帶頭侃大山。當然，參加會議的領導、PL、骨幹甚至每一個成員，也有義務提醒和接受別人的提醒，緊扣議題，不要隨意發散。
如果議題確實比較複雜，超出原定時間，建議不要拖延太久。如果時間充裕，可適當延長30min左右，並加快會議節奏；如果還需要一兩個小時甚至更久，建議重新發起一個會議；如果已經到了吃飯時間，不管議題還剩多久，建議立即結束會議。
5. 做好會議紀要，當場明確會議結論和問題責任人
我曾經遇到這樣一件事：某個PL和項目經理參加的“高層”會議上達成了一個方案並將這個任務遺留給我處理。而作爲碼農，本人並未參加這個會議，事後也沒有任何人將會議紀要郵件發給我，也沒有相關的任務單/問題單指派給我。過了一段時間，項目經理準備出版時，突然問題XX事情做得怎麼樣了？頓時一頭霧水。
還有很多情況，特別是討論設計方案時，大家都很發散，誇誇其談半天，從一個函數怎麼設計扯到我們什麼時候收購微軟、IBM。最後扯完了，都忘記最初是在討論什麼問題，更別提達成什麼結論，到最後還是沒討論清楚方案怎麼做。
對於會議組織者來說，不管大家怎麼討論，當所有聲音都結束後，應該重複一些剛纔達成的結論並做好紀要。如果一直都在發散討論，沒有結論，此時更應該督促主要責任人(如SE、項目經理、PL等）拍下一個結論。
並且所有遺留任務必須明確責任人和解決時間，然後再會議紀要裏發給所有相關人員。
這裏還想再說一點，希望每個團隊Leader、每個成員都勇於擔責，特別是涉及不同項目組合作的事情，不要推脫。必要時項目經理或者其他領導果斷拍板，不要來回踢皮球。爭執不下的方案，根據情況或遺留下次討論，或由SE等果斷拍板。
在華爲經常看到對於一些問題，採用方案1意味着A組工作量比較大，採用方案2意味着B組會出現返工。於是問題就爭執不下，互不讓步，會議開了很久沒有結論。對於這些情況，建議SE、項目經理等角色，在充分了解各種方案利弊的基礎上，果斷拍板，不要無休止的糾纏。
6. 做好問題跟蹤
會議結論達成後， 對於項目經理和PL來說，還應該對會議上遺留的任務做好跟蹤，確保所有結論都有落實完成。例如在JIRA等可視化管理工具上建立任務單，或者在一個統一的svn路徑下建立excel表格跟蹤等。
沒有落實(用華爲的術語來說叫做閉環)的會議結論是沒有意義的，白白浪費大家的時間和精力。
不過，即使做到了上述幾點，作爲碼農可能也依然會覺得會議太多、太浪費時間。這裏再補充幾點看法：
7. 固化會議時間，制定工作計劃時就將會議佔用時間考慮進去
這條主要是說給項目經理和PL聽的。一個項目裏的會議，大多都是固定的，比如每週一開周例會等，制定工作計劃時就要預留出來。
說的再遠一點，管理者在制定計劃時必須預留出足夠量，比如要考慮可能每個人每天都有很多時候被別人突然打斷處理問題、比如一些臨時會議、比如突然發現一些沒有預計到的困難，這些都會佔用時間。你要把這些考慮進來。
不能按照項目裏最優秀員工白天8小時、每晚加班3小時的模式來排計劃，否則碼農一定會抱怨開會浪費時間，而且這樣的話碼農也確實沒有時間完成編碼。
8. 控制會議數量，控制與會人員範圍
根據項目的實際情況和大家的反饋，控制會議數量和與會人員範圍。有句話說：人越少的會議，價值越高。其實是有道理的。並不是每個會議都需要所有的人都參加：例如一些方案討論會議，只需叫上所涉及模塊的負責人、SE等角色參加；一些項目管理、規劃的會議可能只需要PL等人員參加，然後把結論傳達給自己的組員就行了。
另外那些在會議上一言不發、玩手機等的人員，如果不是準備不充分、發言積極性受到壓制等原因的話，也意味着這個會議他們可能不需要參加。
此外，還有一個不可避免的問題就是：項目經理、架構師、PL等可能會疲於開會
對於這個問題，一方面，做好前面幾點，控制會議數量、提高會議效率，不是必須參加的會議儘量不參加，只要關注好相關會議結論、紀要即可；另一方面，能者多勞，多勞多得，或者說高風險高回報。這也是任何公司恐怕都普遍存在的問題。
這些角色通常就是要付出比別人更多的心血，既要開會討論、評審問題，又要處理很多其他工作；既要管好自己的一畝三分地，也要爲整個團隊負責。所謂在其位當謀其政。只能說，選擇了這個崗位，你就要盡職盡責。
以上就是本人對於項目管理中開會這個問題的見解，歡迎大家拍磚！！
