記得幾年前在一家公司工作，突然有一天，公司宣佈下週一律正裝上班，否則不準進入公司大樓，員工怨聲載道。不過週一那天，都是西裝革履的。後來過了兩三週，員工着裝漸漸恢復了原樣。那一次，真是勞民傷財，因爲一套像樣的套裝加皮鞋，至少2k，對於那些月薪2、3k的新員工，要省多久啊。
聽說，幾位朋友的公司是這麼做的：每年有2/3k的服裝補助。
後來去了另外一家公司，他們是這麼做的：在一樓大廳顯著位置豎着一個公告牌，介紹商務着裝穿戴，以及怎樣讓自己看起來更職業化、更像成功人士，並且建議大家正裝上班。
上面是我經歷的一個典型失敗制度。其實，任何制度，如果希望它順利實施，都有一定的方法可循。但是，爲什麼在一個知名大型IT企業，也會犯如此愚蠢的錯誤？算個帳，400人*2000=80萬的服裝採購費，兩天搞定，有多大的難度(400僅公司一半人)？
讓員工改變着裝，就如同讓我們換飲食口味一樣，需要一個適應過程。
而我們往往會以爲，這種過程，就如同買個手機或是開發一個功能模塊，一步到位。
關於決策(制度)的下達，和下達後的自覺執行，打個通俗的比方吧。
前者如同戀愛，有個較強的目標性(特別對於男性，呵呵)；後者如結婚，結婚後每天周而復始的生活，實在乏味。難怪有人說，婚姻是愛情的墳墓。
我想說的是：愛情是項目管理(如做個酒店預訂網站)；婚姻是項目運營(如怎麼日復一日地營銷、處理訂單)。它們需要的是兩種完全不同的能力。
大家都知道COO(首席運營官)這個職位吧？在服務型行業，比如快遞和連鎖店經營，這是一個非常核心的職位，MBA有門課程專門探討這個：《運營管理》。
也就是說，我們制定一項制度時，一定要考慮到制度下達後，如何保證它能夠順利地自動執行？而後者的場景，我們事先沒有想到，或沒有思考過，所以往往很多制度都是半途而廢。
我想很多公司喜歡弄過內部BBS，是不是很多都是火了幾周，然後就無聲無息了？
曾經我給部門買了幾十本書，精挑細選的，一年後我發現，沒有人認真看過一本。後來我才意識到，公司沒有人像我這樣有讀書習慣。不過後來有兩位設計師喜歡讀書，讓我找回點信心。
我有一個習慣，電腦硬盤和桌面都非常整潔，資料都分門別類。當我看到團隊其他人硬盤一團糟時，我也沒有試着去改變什麼，我沒有這個能力。雖然我知道整潔帶來的高效。
直到現在，我還沒有切入到文章的核心：如何保證一項規範(靜態)或流程(動態)順利實施呢？ 我認爲，有以下三個階段。
第一階段：規範的建立
規範(制度)在建立過程中，一定要得到團隊的認可。沒有被認可的決策，執行過程中一定會阻力重重，如果是強推，鬆懈時必定反彈。
認可，本質上是一種態度的轉變。比如，要在團隊推行編碼規範，有些所謂的技術大牛，就是不太當回事，認爲自己寫的代碼最簡潔、漂亮，讓這類人服從就非常困難。所以，我們的重點不是講解代碼規範標準，而是告訴大家遵守代碼規範的好處，如維護期的成本10倍於開發期，技術債務等。
設定規範後，一定要站在執行者的角度考慮如何實施。
第二階段：規範的預實施(2-4周)
預實施前的那份notice或meeting上，一定告訴團隊，該項規範先試執行一個月左右，期間可能會微調取消。當然，這些執行在頒佈前，是被團隊認可的。
建立一個人的信任有三次機會，反過來，如果我們三次沒有達成別人的期望值，再讓別人相信就非常困難。也就是說，如果我們下達的指令，廢掉三次後，再建立第四項規範時，就很難被人響應了。
在這個階段，重點是輔導，開始培養員工的新習慣。
據研究，養成一個習慣，需要21天。與其說是21天，我感覺是21次。以前我刷牙後，都習慣將刷頭朝下，前兩年我才意識到這樣不衛生。後來慢慢改了，開始那兩週還真得有意識將刷頭朝上。
比如，去年團隊進來一位做開發的MM，當時用Flex開發，開始我輔導她如何遵循Flex編碼規範，開發規範，兩三天Review一次，持續了兩週後，一週Review一次。一個月後，她養成習慣了，我也就不用再檢查。
不要指望一種新的做事習慣，只要告訴一遍，別人就會自覺執行，除非他有極強的成功欲。
在團隊協作開發時，SVN一般都是一個頭疼的問題，經常是最後commit時，發現提交不上，原來是開始時沒有update；剛開始update時，發現本地生成一堆的conflict文件，原來是上次沒有commit。爲什麼反覆發生這種問題：就是沒有經歷那養成習慣前的21次。
關於制度引進，我有一個很深的體會，就是部門的水果會。因爲部門開發氣氛太嚴肅，我希望下午三點鐘左右大家小聚一下，吃吃水果，活躍氣氛。我沒有想到的是，實際執行時，有人不願意動身，因爲他處於一種“流思維”。後來，買的水果小吃，主要是大家休息時，獨個兒吃，有時當早餐或充飢。當初買的很多水果刀，也幾乎沒怎麼用。
不過現在覺得這樣纔是常態，呵呵。
在組織裏，我發現，最難養成的習慣，就是主動反饋，比如任務完成時，主動向上司彙報。它和人的性格有極大關係。
第三階段：規範的正式實施
經過第二階段的習慣培養，以及規範的持續改進，第三階段就自動起效了。只有到這時，作爲一線的經理，纔可以鬆懈一下了。
有人說，優秀是一種習慣。但習慣的養成，任重而道遠啊，特別是培養別人的習慣。
聽說，幾位朋友的公司是這麼做的：每年有2/3k的服裝補助。
後來去了另外一家公司，他們是這麼做的：在一樓大廳顯著位置豎着一個公告牌，介紹商務着裝穿戴，以及怎樣讓自己看起來更職業化、更像成功人士，並且建議大家正裝上班。
上面是我經歷的一個典型失敗制度。其實，任何制度，如果希望它順利實施，都有一定的方法可循。但是，爲什麼在一個知名大型IT企業，也會犯如此愚蠢的錯誤？算個帳，400人*2000=80萬的服裝採購費，兩天搞定，有多大的難度(400僅公司一半人)？
讓員工改變着裝，就如同讓我們換飲食口味一樣，需要一個適應過程。
而我們往往會以爲，這種過程，就如同買個手機或是開發一個功能模塊，一步到位。
關於決策(制度)的下達，和下達後的自覺執行，打個通俗的比方吧。
前者如同戀愛，有個較強的目標性(特別對於男性，呵呵)；後者如結婚，結婚後每天周而復始的生活，實在乏味。難怪有人說，婚姻是愛情的墳墓。
我想說的是：愛情是項目管理(如做個酒店預訂網站)；婚姻是項目運營(如怎麼日復一日地營銷、處理訂單)。它們需要的是兩種完全不同的能力。
大家都知道COO(首席運營官)這個職位吧？在服務型行業，比如快遞和連鎖店經營，這是一個非常核心的職位，MBA有門課程專門探討這個：《運營管理》。
也就是說，我們制定一項制度時，一定要考慮到制度下達後，如何保證它能夠順利地自動執行？而後者的場景，我們事先沒有想到，或沒有思考過，所以往往很多制度都是半途而廢。
我想很多公司喜歡弄過內部BBS，是不是很多都是火了幾周，然後就無聲無息了？
曾經我給部門買了幾十本書，精挑細選的，一年後我發現，沒有人認真看過一本。後來我才意識到，公司沒有人像我這樣有讀書習慣。不過後來有兩位設計師喜歡讀書，讓我找回點信心。
我有一個習慣，電腦硬盤和桌面都非常整潔，資料都分門別類。當我看到團隊其他人硬盤一團糟時，我也沒有試着去改變什麼，我沒有這個能力。雖然我知道整潔帶來的高效。
直到現在，我還沒有切入到文章的核心：如何保證一項規範(靜態)或流程(動態)順利實施呢？ 我認爲，有以下三個階段。
第一階段：規範的建立
規範(制度)在建立過程中，一定要得到團隊的認可。沒有被認可的決策，執行過程中一定會阻力重重，如果是強推，鬆懈時必定反彈。
認可，本質上是一種態度的轉變。比如，要在團隊推行編碼規範，有些所謂的技術大牛，就是不太當回事，認爲自己寫的代碼最簡潔、漂亮，讓這類人服從就非常困難。所以，我們的重點不是講解代碼規範標準，而是告訴大家遵守代碼規範的好處，如維護期的成本10倍於開發期，技術債務等。
設定規範後，一定要站在執行者的角度考慮如何實施。
第二階段：規範的預實施(2-4周)
預實施前的那份notice或meeting上，一定告訴團隊，該項規範先試執行一個月左右，期間可能會微調取消。當然，這些執行在頒佈前，是被團隊認可的。
建立一個人的信任有三次機會，反過來，如果我們三次沒有達成別人的期望值，再讓別人相信就非常困難。也就是說，如果我們下達的指令，廢掉三次後，再建立第四項規範時，就很難被人響應了。
在這個階段，重點是輔導，開始培養員工的新習慣。
據研究，養成一個習慣，需要21天。與其說是21天，我感覺是21次。以前我刷牙後，都習慣將刷頭朝下，前兩年我才意識到這樣不衛生。後來慢慢改了，開始那兩週還真得有意識將刷頭朝上。
比如，去年團隊進來一位做開發的MM，當時用Flex開發，開始我輔導她如何遵循Flex編碼規範，開發規範，兩三天Review一次，持續了兩週後，一週Review一次。一個月後，她養成習慣了，我也就不用再檢查。
不要指望一種新的做事習慣，只要告訴一遍，別人就會自覺執行，除非他有極強的成功欲。
在團隊協作開發時，SVN一般都是一個頭疼的問題，經常是最後commit時，發現提交不上，原來是開始時沒有update；剛開始update時，發現本地生成一堆的conflict文件，原來是上次沒有commit。爲什麼反覆發生這種問題：就是沒有經歷那養成習慣前的21次。
關於制度引進，我有一個很深的體會，就是部門的水果會。因爲部門開發氣氛太嚴肅，我希望下午三點鐘左右大家小聚一下，吃吃水果，活躍氣氛。我沒有想到的是，實際執行時，有人不願意動身，因爲他處於一種“流思維”。後來，買的水果小吃，主要是大家休息時，獨個兒吃，有時當早餐或充飢。當初買的很多水果刀，也幾乎沒怎麼用。
不過現在覺得這樣纔是常態，呵呵。
在組織裏，我發現，最難養成的習慣，就是主動反饋，比如任務完成時，主動向上司彙報。它和人的性格有極大關係。
第三階段：規範的正式實施
經過第二階段的習慣培養，以及規範的持續改進，第三階段就自動起效了。只有到這時，作爲一線的經理，纔可以鬆懈一下了。
有人說，優秀是一種習慣。但習慣的養成，任重而道遠啊，特別是培養別人的習慣。
一個優秀的組織，一定有一批具有優秀習慣的人。
