項目生命週期
1、定義：項目生命週期是指從啓動到收尾的一系列階段，這些階段通常按順序排列，階段通常有時間限制，每一個階段都是一個子項目，有明確的起點和終點。
通用的項目生命週期結構：
啓動項目（概念階段）
組織與準備（開發/規劃階段）
執行項目工作（實施階段）
結束項目（收尾階段）
需要定義多少個階段，和管理控制要求有關。如果希望管控的更嚴密些，則可以多定義一些階段；反之則可以少一些。
階段，是從技術角度來劃分的；過程組，從管理的角度來劃分項目。
既然每一個階段都是一個子項目，那麼就意味着每一個階段都包括了五大過程組（啓動、規劃、執行、監控、收尾）。
2、項目生命週期的特徵：
1）成本與人力投入開始時低，執行期間最高，項目收尾結束時迅速回落；
2）項目的風險與不確定性、干係人的影響力，開始最大，逐步減小；項目一開始風險是最大的，因爲一開始一切都是未知，隨着項目進行中，項目漸進明細，風險和不確定性慢慢減小。干係人影響力一開始最大，產品最初只有雛形干係人很輕易的可以改變它，隨着項目進展產品逐步有了明確特性，干係人如果要改變它是很困難的，變更的代價非常高，因此干係人的影響力是減小的。
3）變更的代價，開始時最小，項目收尾時最大。因爲隨着項目的進行成本投入越來越多，變更付出的代價也會越來越大。
3、階段與階段的關係：
1）階段按順序進行，一個階段只能在前一階段完成後開始，稱爲“順序關係”。按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除縮短項目總工期的可能性。
2）爲縮短項目工期，一個階段在前一個階段完成前開始，稱爲“交疊關係”。這種做法可能需要額外的資源來並行開展工作，可能增加風險和返工的機會。
階段的結束，以階段性可交付成果的移交爲標誌，階段結束時間點可稱爲：里程碑、階段關口、階段審查、階段門、關鍵決策點。
4、五種類型的生命週期：
1）預測型生命週期：也叫完全計劃型，一個階段一個階段的按部就班執行，適用於對項目結果瞭解很充分的項目。
先做需求分析，再做概要設計、詳細設計、然後編碼、測試、最後發佈，按照計劃去做，基本沒有變更。
2）迭代型生命週期：通過一系列重複的循環活動、來不斷優化產品功能。比如：磨刀，每一輪迭代都要把刀磨的更加鋒利。
3）增量型生命週期：在預定的時間內漸進地增加產品的功能。例如：開發多功能洗衣機，第一個階段開發出一個功能（漂洗），第二個階段開發出第二個功能（甩幹），第三個階段開發出第三個功能（烘乾）。。。。。。
4）適應型生命週期（也叫變更驅動、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最終目標和交付的成果也難以事先確定，管理過程也經常有變化,需要應對快速變化的環境。例如：祕書爲領導寫稿，祕書先根據領導的最初要求寫出第一個版本的草稿（可交付成果）。領導看了以後提出意見（新的需求），祕書再根據意見寫出第二個草稿（可交付成果），交給領導查看。
如此多次迭代，直到寫出讓領導滿意的稿子。相當於一邊提需求，一邊交付。
5）混合型生命週期：瀑布與敏捷的混合，充分了解或有確定需求的項目要素遵循預測型開發生命週期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命週期。例如：硬件部分用預測型，軟件部分用適應型。
項目管理過程：
1、過程是爲創建預定的產品、服務或成果而執行的一系列相互關聯的行動和活動。
過程將會是以後我們面對 PMP 講義主要內容，組織過程資產和事業環境因素即使沒有列出也需要參考。事業環境因素（EEFs）限制項目的靈活性，組織過程資產（OPAs）爲裁剪過程提供指南和準則。
2、過程由輸入、工具與技術、輸出三部分構成
Input 輸入
Tools & Technique 工具與技術
Output 輸出
輸入、工具與技術、輸出簡稱爲 ITTO
I 輸入，需要什麼？
TT 用什麼方法和手段？
O 輸出，產生什麼？
比如：製作紅茶的過程；
輸入：茶葉、水等；
工具與技術：發酵、加熱、烹、煮；
輸出：紅茶。
3、PMI 把項目管理分爲 49 個過程；那麼這 49 個過程間是怎麼樣聯繫的呢？
一個過程的輸出會成爲另一個過程的輸入。
比如我們剛纔講的例子，製作紅茶的過程。輸出是：紅茶。
對於另一個過程“製作珍珠奶茶”，此時“紅茶”又作爲輸入了。
輸入：紅茶、珍珠、水
工具與技術：混合攪拌、煮
輸出：珍珠奶茶
這是製作珍珠奶茶的過程。
49 個項目管理過程被分在 5 大過程組中，啓動、規劃、執行、監控、收尾。PMP 學習重點將圍繞這 49 個過程的 ITTO 展開。
1）啓動過程組：定義一個新項目或一個新階段；
過程組目的：保證干係人期望與項目目的的一致性，讓干係人明瞭項目範圍和目標，明白他們在項目和階段中的參與，實現他們的期望。
啓動過程組的兩個過程：識別干係人、制定項目章程。
識別干係人：是要識別他們的參與度、期望、影響力以及對項目成功的影響。
制定項目章程：一般由項目經理編寫，項目管理團隊協助編寫。由發起人、PMO 或項目組合治理委員會等公司高層領導來批准。一旦項目章程獲得批准，項目也就得到了正式的授權。
2）規劃過程組：明確項目範圍，爲實現目標制定行動方案；
過程組目的：制定用於指導項目實施的項目管理計劃和項目文件。
過程組作用
隨着收集和掌握的項目信息或特性不斷增多，以及發生的重大變更，項目可能需要進一步規劃。項目管理計劃的逐漸細化叫“漸進明細”，表明項目規劃和文檔編制是反覆進行的秩序性活動。
在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當徵求所有干係人的意見，鼓勵所有干係人的參與。
3）執行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，滿足項目規範要求；
過程組需要：按照項目管理計劃來協調人員與資源，管理干係人期望，以及整合並實施項目活動。
執行的結果可能引發計劃更新和基準重建，執行的偏差可能影響項目管理計劃或項目文件，需要加以仔細分析，並制定適當的管理應對措施。項目的大部分預算將花費在執行過程組中。
4）監控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，啓動有必要的變更；
過程組作用：定期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差。
控制變更，推薦糾正措施、制定預防措施等等。
5）收尾過程組：完結所有過程組的活動，正式結束項目或階段。
邏輯上五個過程組是按順序進行的，但實際上有交叉部分，監控過程組貫穿整個生命週期。
注意：階段是從技術角度來分解項目；過程是從管理角度來分解項目。過程組是從管理的角度劃分的，比如啓動過程組，主要是制訂章程，識別干係人。階段是從技術角度來劃分的，比如說設計階段。
我們來做幾道題理解一下今天的內容。
1、某個技術重組項目的計劃處於計劃編制階段已經數月，在此期間，這項技術已得到顯著的進步。這項目預計在這個月開始，而且必須更新範圍管理計劃來反映技術上的變化。項目經理必須向關鍵干係人詳細說明項目範圍存在的可能變更。項目經理理解項目的不確定性水平將會處於下列哪一種情況？
A、保持在預計和計劃水平
B、增加
C、開始是增加，然後減少
D、減少
2、以下哪項陳述最準確描述了項目？
A、項目範圍變更的代價在項目的最初階段最大
B、項目干係人的影響在整個項目期間是相同的
C、在項目執行階段成本和人力投入量達到頂峯
D、項目的下一階段永遠不應該開始，直到前一個階段的可交付成果被完全審查和批准
3、在一個快速變化環境中工作的項目經理，將收集到的需求清單排列優先順序進行工作計劃。讓優先級最高的可交付成果3周內完成。項目經理正在使用哪一種項目生命週期方法？
A、適應
B、預測
C、直覺
D、反覆