公司十分重視的一個新產品就要開始了，我很幸運不但加入了新的產品的項目組，而且還被分配成爲負責一塊工作的主要責任人。我的小組有幾個產品共同完成產品工作。
而且公司承諾，會從產品收益中拿出一部分做爲績效獎勵，我做爲其中一名具體的負責人有提出分配方案的責任。
問題
可是，隨着產品工作的開展，我逐漸發現負責的這部分工作，在進行工作彙報時有兩個直屬領導，一個是領導A、一個是領導B，在公司的組織架構中，領導B的級別要更高一些。他們各自有自己的權利，領導A是項目發起人，主管產品業務。領導B負責管理，包括產品財務審批等。
有時涉及到產品資源，如費用的分配的問題，往往已經和領導A確定了，但是拿到領導B那裏時，他要求我做就原來的討論結果做調整。
每當這時，我都覺得很爲難，不知是不是應該直接和領導B直說，這事已經和領導A溝通過，而且己經確定了？或者應該按照領導B的意思修改，再報告給領導A？
點評
以上的同學提出的問題，關鍵在於關鍵干係人的管理，還有涉及甲方人事關係的特點，即：甲方人員的特點和思維模式。
首先，這個產品是公司十分重視的一個產品，這一點其實是會讓兩個領導認識到公司的關注，相對會比較好溝通一點。提出這個問題的同學明顯是在甲方公司工作的，產品也本公司自己的。
他的團隊裏有兩個領導，這兩個領導就是我們在項目管理中學到的關鍵的項目相關方，而在同學的問題描述裏我們可以看到他們存在一定的分歧。
兩個領導，一個是項目發起人，但這個發起人沒有財政權，只是一個倡導者，而另一個人才真正掌握財政權，領導B行政級別又比發起人高。
這裏有項目管理中一個非常重要的，就是授權不充分的問題。發起人沒有擁有真正的項目權利。
在《項目管理知識體系第六版》®中有明確，在項目啓動時授與項目經理的是什麼權利？授予的是項目經理動用組織資源的權利。
不論是同學提到的項目績效獎金，還是產品、項目內的一些其它費用和人，這些資金、人力等都屬於資源，
然後，這個產品中的難點就是領導A做爲項目發起人，他並沒有掌握完整的資源分配權利，應該說只掌握了一部分項目經理的權力。領導B抓着另外一部分權力，這樣的情況下，怎該怎麼辦呢？
《項目管理知識體系第六版》®給了我們明確的解決問題的辦法。這個方法從學術上講叫PPO，即面向項目的臨時性組織，幫助項目經理獲得更多的權利。
PPO的中文名字叫做領導小組、領導辦公室、或者是應急指揮小組、或者是一把手工程的協調委員會，總之大家應該都聽說過，看名字就知道是能下決定的組織。
做爲產品經理或項目經理，夾在領導間不用想都知道是很難過的，這個時候位置擺正就很重要了。領導B不但級別高，而且有這個產品資源的掌控權力，其實最合適的發起人應該是他。
但現在的情況是，如果公司的產品的產品目標實現了,因爲領導A是發起人，那麼這個成績是屬於領導A的，領導B反而在某種情況下會受傷。
因此，做爲我們做事的人，可以建議領導成立一個領導協商小組。然後可以安排領導B擔任組長。當然，這個事情咱們同學還不夠級別發起。而且做這個事情可能還有點喫力不討好。
所以要找一個有資格定這個事兒的人，然後你再參與進來，參與的人就是實際幹活的人，這樣，下面的人才能把位置擺正。
這時，以後再去進行彙報就很簡單了。
因爲有個領導小組，領導小組組長是領導B，一切都是以小組意見爲結論，就不會出現前面那種情況了。
領導小組是中國人比較慣用的一種工作模式，可以解決不同的派系，或者是不同的科室之間的糾紛。
還有同學提出一種風險的處理方式，我覺得也是非常好的，這對於甲方產品尤其適用。就是對於甲方來說，實際上還是有很多資源可以用的，例如找一個乙方團隊，因爲乙方團隊比較有經驗，從而減輕上面的風險。
在與其它企業合作中把這些工作讓企業來做，有些話讓企業來說，讓他們來承辦這些事情，也是一個辦法。這樣比起自己頂在前面要好很多，也就是說把乙方的項目經理找出來，讓他頂在前面。