作者：沈嶺 專偉 Zest Learning
導讀：OKR源自英特爾，在谷歌、Facebook等知名企業發揚光大並助力衆多組織成功轉型、創新並實現指數級增長。本文節選自《培訓》雜誌2017年1月刊,由《培訓》雜誌記者吳逸芳根據專偉Zest Learning首席顧問沈嶺老師的OKR公開課程內容編輯提煉而成，對於全方位瞭解OKR有非常大的幫助！這也是專偉Zest Learning OKR谷歌+英特爾實戰團隊的研究和實踐成果之一。
OKR（Objectives-Key Results 目標與關鍵結果管理法）適用於企業高速擴張、面對不確定的業務模式時期，有助於建立公平透明的企業文化，激發員工的自驅力。1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了目標管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾爲實現從存儲器到處理器的轉型，創始人兼CEO安迪·格拉夫（Andy Grove）發明了促使員工同步工作重心、統一目標、“上下同欲”的方法——iMBO。之後，英特爾的員工約翰·杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌並發揚光大，升級爲OKR（Objectives-Key Results）——目標與關鍵結果管理法。
用關鍵結果促成遠大目標
在商業模式穩定、業績穩步提升的企業，KPI是員工業績考評的重要工具。但是，很多企業定下了宏大的目標，追求指數級增長，這時，KPI往往會暴露出侷限。而OKR則能夠突破這種侷限，激發員工的主動性與企業發展潛能。
Objectives-目標即一個具體的方向或承諾，鼓勵設置足夠挑戰的目標，以激發出員工的野心和熱情去實現它。
目標不應超過3~4個。好的目標應集中在重要的事情上，通常以年爲期，並且儘量用SMART原則描述、觀察、測量。
Key Results——設置關鍵結果（KR）
關鍵結果即達成目標所需的可預見、可衡量的里程碑，每一個目標的關鍵結果應有3~4個。關鍵結果通常以季度爲期，每一關鍵結果應包括數個具有時間節點的交付物，直至最終完成目標。
設置關鍵結果時，一定要注意是否有助於目標達成，如不能則應及時調整。好的關鍵結果能夠確保目標得到實現，可以描述業務交付結果或個人發展期望。應避免將日常工作寫進關鍵結果，防止出現“寫不寫OKR事情反正都要做”的誤區。
支持增量業務
初創公司，抑或是大型企業的轉型變革，都希望業務能夠從存量市場往增量市場突破，甚至實現指數級的增長。這是一個遠大的目標，相應的，業務模式也必須有所轉變，纔有可能實現目標。甚至有時候，目標或許還不那麼明晰，業務模式更是需要探索。
在這種情況下，設置KPI比較困難，而OKR則更能引導團隊思考，用相對一致的語言設定和調整目標，進行有效的戰略規劃，並與員工清晰溝通，讓大家瞭解公司的戰略變革，調動整體資源朝着同一方向努力。同時，支持創業或者變革的過程中不斷試錯，幫助企業面對不確定性，尋找業務的突破點和創新點，共同實現轉型變革乃至指數級增長的遠大目標。
如OKR的實用情境圖所示，在存量發展的狀況下，且業務模式確定時，KPI無疑是個好選擇；從存量市場往增量市場突破且模式確定時，KPI與OKR結合是比較有效的績效管理方式。而當業務模式不確定時，無論是存量市場還是增量市場，OKR都更適合。
科學制訂OKR
設定OKR時，除標準的流程外，還需要注意以下要點：
適當精確衡量：
鼓勵運用SMART原則衡量OKR的最後結果，而這意味着在一開始，OKR的制訂就得精確。但是這並不需要簽訂任務書，而是通過商談的方式解決，也不是硬性要求，在“摸着石頭過河”的過程中，OKR可以不用拘泥於SMART，而是在做的過程中不斷完善。在此過程中，領導者在心中應對保底OKR有數，並帶領團隊向着挑戰性OKR努力。
注重溝通：
建議領導者每兩週與團隊成員面談，溝通OKR實施狀況，幫助解決困難、及時調整、聽取員工建議。而在溝通的時候，領導者要注意儘量讓員工思考並表達想法，不要做過多幹預。
與企業使命、願景看齊：
OKR必須與企業的使命、願景、戰略目標保持一致，並寫進OKR表單，以讓每個員工都銘記於心，並以此思考自己真正應該做什麼。這樣，即使公司業務調整較快，OKR也能具有一定的穩定性。並且，OKR是由員工主導的，可以根據變化在需要時調整。
不需要目標分解：
OKR不用將目標自上而下分解到每個團隊成員，而是將目標公開，由團隊與成員自己思考，爲了實現目標，我可以做什麼，應該做什麼，所做事情的價值與意義，從而制訂自己的OKR。
先試點再推廣：
OKR可以在整個組織中使用，也可以先在團隊中試點，進而推廣到需要的部門。首先應建立起OKR相關的共同語言，必要時還可引進具有實戰經驗的外部專家資源予以指導。此外，要給予員工充分的主動性，如果有成員認爲某項工作對於實現目標十分有好處卻不在OKR裏，也可允許他在有餘力的情況下去實施。
打造透明且主動的績效文化
OKR不僅是一種適用於企業高速增長、商業模式轉型變革時期的業務和目標管理工具，還有助於激發員工自驅力，建立公開主動的企業文化，並融入績效管理，打造卓越管理流程。
配合人才發掘：
OKR會讓組織考慮招聘更多Y型員工 （有關X、Y理論，請查閱有關MIT-麻省理工知名學者道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果），也是發現高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標協調一致，具有一定的組織影響力，並經常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。
重視基層員工：
按照“公司-團隊-個人”的順序制定OKR時，OKR的目標由領導層與員工共同商討而來，鼓勵各級OKR都對員工公開，激勵員工自己發掘有價值的工作內容，創造一個使人得以發揮才能的工作環境。
在這種環境下，員工承擔更多具有挑戰性的工作，被賦予更大的責任和自主權，甚至可以參與決策和管理；領導者的主要職能則是定期、相對高頻地指導和服務，鼓勵放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標和關鍵結果可以根據基層的建議修改或調整。
帶動團隊有效溝通：
OKR提供了一個結構性的方法，專注於整個公司的短期、長期目標與可交付的結果；便於部門、團隊之間的協調統一，不同部門坐下來討論彼此團隊和公司的OKR，互相瞭解對方的工作內容，資源也能因此得以集中，避免衝突、浪費；通過溝通、評估和調整，確保實踐關鍵結果能夠達成目標。
與績效管理軟性銜接：
OKR不是績效管理工具，而是通過業務目標的管理，思考如何將目標落地，重在目標設置與過程管理，之後再與績效管理掛鉤。
績效管理≠績效考覈
現今，很多所謂的績效管理還停留在考覈階段，只看結果，不問過程，通過對結果的考評，評判員工的表現，或者據此將員工分級甚至作爲淘汰的標準。結果，員工通常疲於完成考覈指標，很少在不考覈的地方花費精力。而績效管理在注重結果的同時也關注過程，鼓勵員工根據企業的發展方向和各級OKR，做一切真正有助於組織發展的工作。
融入績效管理：
OKR能夠輕巧地將績效管理日常化，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨立使用，也可以用於考覈，納入績效體系，並與薪酬掛鉤，但絕不是績效考覈的唯一指標。在實施OKR的過程中，也可從績效體系的設置上進行引導，確保OKR的實施受到重視。
建設卓越領導力：
管理者應在所做的事情上追求卓越，建設具有高度生產力、積極上進的員工隊伍，着重建立兼顧的上下級關係。OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，並通過管理者與團隊成員持續與定期地溝通，實現團隊氛圍提升與領導力發展，確保目標實現，共同打造卓越管理流程。
注：專偉Zest Learning 的OKR實戰團隊由來自谷歌+英特爾背景的資深顧問組成，在OKR的研究、導入與輔導領域已耕耘數年並已爲衆多知名企業如諾亞財富、微盟、九言科技、360（花椒直播）、新奧研究院、中航國際、中智關愛通、用友雲、玫琳凱、歡聚時代（YY）、多益網絡、獵豹移動、騰訊（投資企業）、經緯創投（投資企業）等知名企業提供OKR相關導入和輔導服務
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