導讀：本文節選自專偉Zest Learning OKR實戰團隊中的資深顧問Maria老師的原創文章。
專偉Zest Learning OKR團隊由來自谷歌+英特爾背景的資深顧問組成，在OKR的研究、導入與輔導領域已耕耘數年並已爲衆多知名企業如諾亞財富、微盟、九言科技、360（花椒直播）、新奧研究院、中航國際、中智關愛通、用友雲、玫琳凱、歡聚時代（YY）、多益網絡、獵豹移動、騰訊（投資企業）、經緯創投（投資企業）等知名企業提供OKR相關導入和輔導服務。
1. 什麼樣的組織適合採用OKR管理體系?
現在有很多成功的管理方法，並不是所有企業都需要OKR。企業在做選擇時，可以先對本企業做一個診斷，問三個簡單問題：
1） 哪些是亟待改善的問題？
2） 有哪些是可以通過OKR可以解決的？
3） 用OKR的投入產出比是什麼？
在商業模式穩定、業績穩步提升的企業，KPI是員工業績考評的重要工具。但是，很多企業定下了宏大的目標，追求指數級增長，這時，KPI往往會暴露出侷限，而OKR則能夠突破這種侷限，激發員工的主動性與企業發展潛能。
2、OKR的採用需要哪些基礎和前提？
OKR要發揮全效是一個偉大而艱難的決策，所以OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業務單元負責人的決策。它需要一支和CEO或業務單元負責人在同一層面思考 的班底來實施，需要中層強有力的團隊來推動，更需要所有人的堅持，當然也需要一定的耐心來觀察效果。
OKR的前提是企業擁有清晰的使命和願景，這樣經理人/領導者與團隊成員就可以用來設定更具挑戰性的目標，追求更大的影響與貢獻，實現企業的卓越管理。
OKR的基礎是信任員工，開發每個人的潛能，發揮每個人的最大優勢。這要求公 司內儘可能透明化管理，與員工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍。但如果你不願下放手中的權利，作爲經理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠。
OKR的成功要素是人。如果你已經擁有一支明星團隊，並且他們還可以和你生死與共，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團隊，OKR可以是每個成員的必修課，你們一起可以飛的更高。如果你有意願把現有成員培養成明星團隊， OKR 就是你們的演練場，請你準備好迎接驚喜。如果你什麼也沒打算改變，OKR就是一堂普通的課。
3、OKR與現存管理工具的區別是什麼？
目前使用最廣泛的管理工具是KPI. 也有一些公司使用平衡計分卡，或者自己獨特的管理體系。OKR是使每個人都能建立和公司使命願景相關聯的目標，並用關鍵結果來規劃執行。OKR的土壤是管理理念的顛覆，例如：經理不是管理員工的，經理是支持員工的。而大多數的管理工具還停留在讓經理如何精益管理員工。OKR是自下而上的創新，KPI或其他工具是自上而下的控制。
大多數人覺得OKR是績效考覈中特別好用的工具，這是一個很好的開端。我們建議先在績效管理體系中試用，慢慢可以推廣到月度季度溝通，經理員工的面談，還可以在部門會議中穿插使用。
4、如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一樣優秀？
每家公司的成功都有必然性和偶然性，你不必像谷歌一樣，你也可能比谷歌還優秀。再有，OKR要發揮全效需要全員的努力，這是一場和時間的比賽。
中國的企業如果要走出國門，就要有全球意識，在管理思路和心態上要“吐故納新、兼收幷蓄”。我們擅長傳統文化和管理的結合，但我們更要了解國際上最先進的管理方法和成功經驗。谷歌被稱爲“創新”的代名詞，是因爲他們有清晰簡明的願景， 有對人才的渴望，有先進的管理方法，有組織層面的信任 （信任員工是他們的基本理念），有上下一致對OKR的堅持。OKR是一套全新的管理理念，是對傳統管理方法的顛覆。OKR可以重塑領導力，提升企業創新能力，擴大公司的品牌，吸引明星高手加入。
5、基於OKR的績效管理體系應該長啥樣？
首先，OKR不是績效管理工具，而是通過使命願景與目標的設定，思考如何將目標落地，重在目標設置與過程管理，之後再與績效管理掛鉤。
績效管理≠績效考覈！現今，很多所謂的績效管理還停留在考覈階段，只看結果，不問過程，通過對結果的考評，評判員工的表現，或者據此將員工分級甚至作爲淘汰的標準。結果，員工通常疲於完成考覈指標，很少在不考覈的地方花費精力。而績效管理在注重結果的同時也關注過程，鼓勵員工根據企業的發展方向和各級OKR，做一切真正有助於組織發展的工作。
OKR可以獨立使用，也可以用於考覈，納入績效體系，並與薪酬掛鉤，但絕不是績效考覈的唯一指標。在實施OKR的過程中，也可從績效體系的設置上進行引導，就算是考覈，也應將重點放在關鍵結果對於組織層面的影響力/貢獻進行定量和定性衡量，專偉Zest Learning輔導的部分客戶將績效獎金與晉升機制區別對待，獎金機制應用在績效結果，但對於高潛人才的篩選、發展及晉升等，則採用OKR體系背後的理念作爲評價機制。同時我們建議在OKR導入過程中也可以輔以季度或月度的即時獎勵，以確保OKR的實施受到重視。
6、OKR如何幫助領導力實踐落地至日常行爲？
很多組織將培訓預算中的較大比例花費在中高層領導力的培養及培訓，但往往出現不同的領導力培訓以及各種行動學習項目等實踐所帶來的工作行爲轉化效果有限、希望由此帶來的組織、團隊績效提升就更成爲了鏡中月、水中花！
OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，並通過管理者與團隊成員持續與定期地溝通，實現團隊氛圍提升與領導力發展！
OKR實施過程中，中高層及一線管理者需要在季度開始前與團隊成員共同制定團隊OKR，並輔導團隊成員制定個人OKR，之後需要與團隊進行月度及季度回顧，過程中還需要至少每月（最好是每兩週）與個體團隊成員就OKR的進展、狀態等進行一對一輔導。整個循環過程中，管理者需要與團隊成員建立相互信任、相信員工的主觀能動性、支持嘗試以促進創新並在過程中支持、輔導和探討（而非指令、討價還價）。這樣的機制雖然在導入前期會令部分管理者感覺費時費力並有不適感，但這正是將領導力與日常行爲、組織和團隊績效提升進行結合的最佳方式，所以導入OKR組織的高層因對此有所準備並有相應配套機制鼓勵、激勵管理者正確的管理實踐與行爲！
7、OKR導入時可能會面臨哪些挑戰與誤區？
我們已輔導過超過20家組織的OKR導入，過程中通常會發現以下一些挑戰及誤區：
- 部分企業希望通過對高層導入OKR然後就可以高枕無憂，由高層團隊輔導中層並以此類推全員推廣：OKR的導入高層的角色是決策是否採用OKR解決組織目前面臨的挑戰，以及在變革過程中作爲Sponsor （贊助者）並堅定不移地推動實施和踐行OKR領導力。
- 我們發現大多數一線及中層管理者和個體成員對OKR中的如何自下而上感覺費解？尤其是OKR開始階段需要管理者與團隊成員反覆思考與探討如何與使命願景、目標結合和貢獻，這是一個費力費時的過程，所以導入階段全員建立OKR共同語言並熟悉制定團隊及個人OKR的流程和關鍵步驟至關重要。
- 讓我們開發一個OKR在線工具，大家熟悉流程，填好表格，OKR就OK啦：願望是美好的，可現實沒這麼簡單！我們不反對使用各種工具，但OKR的導入和實施是一個循序漸進的過程，最重要的管理層和團隊成員首先明白爲何我要用OKR以及如何制定團隊和個人OKR，運行1-2個季度之後或許可以考慮使用相關工具。
部分企業將OKR實施的責任交給人力資源部：OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業務單元負責人的決策。它需要一支和CEO或業務單元負責人在同一層面思考 的班底來實施，人力資源部的角色更多是資源評估以及在過程中負責績效管理體系的建立或優化。
8、選擇外部資源導入OKR時有哪些注意事項？
OKR源自英特爾並在谷歌全員推行、發揚光大，它已成爲Facebook、Linkedin等大多數硅谷企業的管理體系。轉型變革或尋求創新的很多中國企業也已開始嘗試導入OKR。我們的觀點它是一個實踐的工具，不是高深的理論，理解不難，但實施過程中堅持不易，因此選擇具有谷歌、英特爾等長期實踐OKR背景的外部資源或顧問團隊進行導入和後期輔導，基本已成爲必要條件之一。
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