事先聲明：想對微軟這樣一個龐大的公司做出周到客觀的評價其實很難，我只評價我看到的，也只保證邏輯通暢。
微軟近來重組了，有人看好，有人看衰，我這裏用一般管理原則看一下這次重組，目標不是說微軟，而是說管理原則，借下微軟的勢而已。
管理中第一原則當是實事求是，形象講就是採取的措施和待解決的問題要有直接關聯。而本次重組顯然違背這一原則。
從外部看，微軟的主要問題不是現有領域不鞏固，而是開闢新領域不利，而把開闢新領域不利歸結爲內部合作不夠，並進一步中央集權，雖然看着有理，但應該不對。根據之前的報道，當前的CEO在微軟權威超重，因此只要CEO認爲新領域重要，那就可以整合資源。這樣一來新領域開闢不利，問題根源就只能歸結爲是否存在創新的文化與向創新領域傾斜的資源是否足夠？而這種問題不太可能通過更有紀律的團隊來解決，新的組織結構也許適合提升效率，但並不適合創新。
第二原則應當是權責比例當爲常數原則，形象講就是賞罰分明。而本次重組顯然也違背這一原則。
在十年間微軟從科技領頭羊變成了新領域中不太有力的追隨者，誰應該對此負責？由於跨度過長，並非偶然隨機性事件，負責的人只能是CEO。既然如此，那即使CEO不能去職，也應該削減權柄，並另選賢能主力負責相關業務。而這次重組，顯然在這個上打醬油，甚至加重CEO權柄。這顯然是政治行爲，當公司利益與個人利益不在同一維度上時，私心一重，往往帶來災難。在國家，在公司皆是如此。
第三原則應該是公司文化應該與公司事業相匹配，形象講就是什麼樣的人幹什麼樣的事，而文化影響人的基本想法。
這點有點抽象，所以補充點說明。做騰訊這類軟件和做航天飛機軟件所需要的文化是不一樣的，前者可以發散可以靈活可以敏捷，這樣才能快速創新快魚吃慢魚；後者則需要慎重，一絲不苟，因爲承擔不起後果。所以說公司的文化需要和他的主營事業相匹配，如果不匹配，那就要調整，否則雖然沒法量化，日積月累下來就是內傷。在《浪潮之巔》中吳軍先生把這個稱爲基因，這個稱呼還是很貼切的。
那微軟的基因是什麼？
李開復先生在知乎上這麼說：微軟的管理基因是「牛仔」，最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。
在很多年前出版的《微軟的祕密》裏作者這麼說：我以爲我們的管理過程非常獨特，只有微軟纔是適宜它生長的土壤......但這一切都是基於我們公司擁有非常出色而又野心勃勃的衆多員工。
假如上面說的是對的，那這種重組，相對原來的結構就更與基因衝突（這點李開復先生有講）。這等於要把一羣狼馴服，而後讓他們去爬格子。這種體系很容易滋生更重的政治氛圍，而政治氛圍顯然不利於解決當下的問題。
單純從原則和邏輯的角度看，微軟的重組看起來並不像一種解決問題的手段，而是一種政治行爲。其主要意義也許在於表明：在有問題之際，我採取行動了。
就像我在開頭的時候說的，作爲外人對微軟的瞭解很難很深入，也許有什麼不爲人知的理由而必須這麼做，這種因素一旦導入重組行爲就會變得符合一般性原則，這是完全可能的。但我的目的不是嚴密的考證這東西，我只是想把我看到的事實和我知道的原則聯繫起來，看看他們是否吻合。和愛不愛微軟，黑不黑微軟，沒半毛錢關係，也不想糾纏這類無聊的話題。
細心想來這是我第二次幹這事情，上一次是寫過一篇：評李彥宏先生的內部郵件。在那篇文字裏我認爲李彥宏先生願望美好，但必然失敗，可有人瞭解百度，分享下到底成效如何？我很好奇的想知道自己猜的準不準？
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