在PMI体系中，将整个项目管理分为十大知识领域和五大过程组，总共49个子过程。
49个，听着就晕了一半！怎么办？
一句话概括：
过程很复杂，重点很简单。技巧就是找到重点，集中主要力量解决主要矛盾。
根据PMI的理论，项目管理的五大过程组是：
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组
这五大过程组形成了一个完整的闭环，可以覆盖到一个项目过程的方方面面。
上面是这些过程的流程图，下面我们具体聊聊每一个步骤中的关键行动。
1.启动过程组
当一个项目启动的时候，有两件最重要的事情。
（1）将预期量化，传达给团队成员以达成共识。
做一个小实验：
给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿着直线走，会发生什么？
人们会不停的转圈，无疑例外，只不过有的圈大点，有的小点，甚至还有人绕回来。这种行为和地域无关，人们在世界各地做过同样的实验。
这个例子说明 --人被蒙上眼睛后无法走直线了。
对于一个项目，如果团队成员不知道项目的背景和限制，不清楚要做到什么程度，不知道要达成什么效果。那么就跟蒙着眼睛走路没什么两样，要么不能达到目标，要么几经曲折才达到。
解决这个问题的基本方式就是开好项目启动会。
启动会的作用，就好比一个大型的推土机，是面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。这也是激发团队核心动力和凝聚力的关键步骤。
通常还建议项目经理要积极创造一个场合，邀请更高的管理层出面，讲清楚项目的背景、目标和重要性。
（2）确定利益相关方
利益的相关方，在项目管理里有个专门的术语，叫做干系人。
有一个绝不夸张的说法：
你的干系人管理做好了，你的项目管理就成功了一半。
这也是项目管理中最容易被忽略但又特别重要的一环。
哪些是你的干系人？
无论项目发起人，还是团队成员，协作的兄弟部门，外包的业务团队，
只要和你利益相关性，都是你的干系人。
想一想，当你这些利益相关方，都能积极主动支持你的项目工作，你能把这些不同利益诉求的人，管理得妥妥当当，项目是不是会一路开挂。
在干系人中，最重要的一个就是项目发起人，一般来说，项目发起人都是项目经理的强有力的支持者，但是项目被撤销的风险也就来源于他们，需要重点管理的就是他们。
特别是很多技术岗转到的项目经理只知道保质保量地完成项目，觉得任务是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么，做到最后发现结果不是发起人想要的，有苦劳没功劳是最悲惨不过的事。
干系人管理的核心，就是明了各类干系人的真实利益和诉求，团结一切能团结的力量。
2.规划过程组
规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。你需要根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。
最重要的工作是设计项目日程表和建立风险管理系统。
（1）设计项目日程表
设计项目日程表包括了如何把项目分解、规划等一系列事务，简单梳理下来有以下步骤：
第一步：用WBS 工具对开发任务进行了详细地拆解，让每个人的工作都很明确。
第二步：把工作流中的先后依赖关系识别出来，并画出关键路径。
第三步：确定工作过程中的重要里程碑，定义阶段性的完成标准。
第四步：达成共识并公开透明，没有达成共识的计划是不具备任何效力的。
第五步：对计划进行持续地跟进与调整
当然在设计项目日常表中还有很多细节，比如如何估算工时，每个子任务多长时间算合理等等，这些以后在其他文章中讨论，本文只做概述。
（2）建立风险管理系统
哪些是项目风险？
直接看一些项目中经常出现的现象，比较有直观的感受：
- 人员跨团队或部门，沟通成本过高。 新人太多，或人员之间太生疏，人员配合度不足。
- 很多问题依靠核心人员的决策而不是流程驱使，工作流程不完善。
- 选择的技术过于复杂或灵活，导致团队成员学习成本过高 。
- 功能集成和需求设计严重依赖其他部门，不可控因素太多。
- 项目发起人对产品定义不够具体，需求变化不可控。
- …
这些都是风险，有大有小，来源也各不相同。
它们都有一个共同点：
会“导致项目损失”，这也是我们要进行风险管理的原因。
面对项目风险，我们首先得转变观念，不能被动等待风险出现，而是要主动管理。
概括起来就是：系统化风险识别，积极主动管理风险。
一个完整的风险管理系统通常包括以下几个部分：
- 尽可能识别到项目中的风险
- 能对识别到的风险进行定量分析，便于确定优先级
- 对主要风险设计合适的预案
然后，除了以上两个主要方面，在规划过程中，还要考虑资源、成本、沟通等一系列的领域问题。
3.执行过程组
执行过程，这个阶段很清晰，就是要整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。核心在于需要构建系统能力，在产品研发的整个过程中，建立起真正闭环反馈的产品验证机制。
在这个阶段要关注的问题主要是：
（1）如何建立团队责任机制？
方法很多，这里提几个思路：
1）从精神层面，让每个项目成员懂得做这个项目的意义，上升到更高的层面
列如：这个项目的完成有对于公司有什么样的影响，个人做好这件事是非常有意义的。
2）从做事层面，通过定期的会议沟通机制，确保成员对目标的理解一致，并解决团队中的问题。
安排给成员的事情要协商一致明确分工，得到成员认可后的事会让对方更有自主性。
3）从工具层面，选择合适的项目管理工具进行落地跟踪。
开完会后大家怎么去做，随着时间的推移一定会有遗忘、断层等问题。用软件工具记录每个人负责的事、设置时间、跟踪项目进展；大家随时沟通、随时记录；方便彼此共同督促和推进。
（2）怎样提供有效的绩效反馈？
先来搞清楚什么叫绩效反馈。绩效反馈是指在绩效辅导过程中、绩效评估过程中或绩效评估后，对团队成员的绩效结果进行的反馈与沟通。
反馈的目的是让成员真实、客观、全面的了解他们做的怎样。
怎么才算有效的绩效反馈：
- 及时。无论表扬还是批评都要及时，尤其是批评，在刚犯下错时最能够反省，隔几个月再说更会给人“秋后算帐”感觉。
- 具体。和教育小孩一样，就事论事，越具体越听得进去，比如“这张图的用色搭配很好看”，“这次上线的版本质量很高”。
- 脸面。尽量多当众表扬，单独批评。虽都是要面子的，而且批评最好都要留句好话，比如我还是看好你的之类。
- 利益。做得不好要扣钱，做得好要加钱，和钱挂钩的绩效反馈最有效。另外发发奖状证书其实也很好。
- 公正。如果不能做到，绩效反馈效果就大打折扣了，别背地里做手脚。
- 仪式感。无论平时沟通多少，定期进行绩效面谈，覆盘之类还是很重要。
4.监控过程组
监控就是定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，
识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。
（1）让利益相关方了解项目情况。
最主要的工作方式，就是工作汇报。包括日常汇报和紧急汇报。
日常汇报
通常就是项目周报。不需要事无巨细，只写要点就够了。一般包括什么内容呢：
- 项目整体进展，是否延迟或异常。
- 风险列表，包括技术、商务、资源等各个方面
- 计划变更情况，原因、措施等。
- 当前的困难，需要上级协调的资源。
紧急汇报
当事情已经超出了你的可控范围时需要做的事情：
- 事件描述，具体问题是什么
- 影响后果，到底会造成多大的影像。
- 跟进分析，事情发展是怎么样的，中间进行了哪些措施。
- 响应措施，对这个状况，提出可能的解决方案
- 所需支持，提出具体需要的支持是什么。
（2）有效控制项目范围变化
“项目一旦启动，变更也就随之而来。”
控制项目范围就是控制需求的变化，建立一套需求管理体系是比较好的方式。
通常需求变更需要包括以下几个步骤：
- 识别变更
- 评估变更对项目的影响
- 设计变更的备选方案
- 提出书面的变更申请。
- 征求项目干系人的意见
- 批准或否决变更
- 追踪变更的实施情况，也就是记录。
看起来步骤很多，实际上现在很多项目管理工具都具备变更管理审批的功能，照着做就行了。
5.收尾过程组
为什么需要一个专门的收尾过程组？
主要有两个目的：
- 确认工作成果
- 经验传承
（1）首先，确认成果
着是相当重要的部分，通常包括以下内容：
- 通过项目的最终交付验收，以确认该项目的范围和可交付成果得以实现。
- 向授权人转移可交付成果的所有权，以便于项目收尾。
- 对项目的财务、法律和行政收尾，以便沟通正式的项目收尾和确保责任的转移。
- 存档项目文件和原始记录，以证明符合法律要求和供未来项目和审计使用。
- 表彰团队和成员，对团队工作成果进行确认，搞好团队建设。
（2）其次，经验传承
通常的形式是开复盘会，一个覆盘会的简易流程如下
- 现场回顾总结项目 / 里程碑的整体概况，包括目标达成情况、进度计划及变更情况、需求变更情况、质量报告等项目历程记录。
- 与会人员用便签纸写下项目过程中做得好的以及做得不好的个点，按照项目的各个环节分类，分别贴在白板上，确保大家的意见能够充分、自由地表达。
- 在白板前逐条 review大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论。
- 对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票。
- 由项目经理整理投票结果，对于做得好的环节，总结经验；对于做得不好的环节，当场讨论出改进方案。
- 改进措施一定要落地，重点行动不要太多，一个就够了！
总结
最后我们总结一下，项目管理五大步骤的作用：
- 启动 – 使项目得到正式授权
- 规划 – 定义和修正目标。
- 执行 – 协调人员和资源来执行规划。
- 监控 – 保证目标能够实现。
- 收尾 – 让大家认可项目成果。
做好项目管理真的不是一件容易的事情，抓住每个过程中的关键行动，无疑是更有效的方法。