在PMI體系中，將整個項目管理分爲十大知識領域和五大過程組，總共49個子過程。
49個，聽着就暈了一半！怎麼辦？
一句話概括：
過程很複雜，重點很簡單。技巧就是找到重點，集中主要力量解決主要矛盾。
根據PMI的理論，項目管理的五大過程組是：
- 啓動過程組
- 規劃過程組
- 執行過程組
- 監控過程組
- 收尾過程組
這五大過程組形成了一個完整的閉環，可以覆蓋到一個項目過程的方方面面。
上面是這些過程的流程圖，下面我們具體聊聊每一個步驟中的關鍵行動。
1.啓動過程組
當一個項目啓動的時候，有兩件最重要的事情。
（1）將預期量化，傳達給團隊成員以達成共識。
做一個小實驗：
給人們蒙上眼睛，把他們帶到戶外，讓他們沿着直線走，會發生什麼？
人們會不停的轉圈，無疑例外，只不過有的圈大點，有的小點，甚至還有人繞回來。這種行爲和地域無關，人們在世界各地做過同樣的實驗。
這個例子說明 --人被蒙上眼睛後無法走直線了。
對於一個項目，如果團隊成員不知道項目的背景和限制，不清楚要做到什麼程度，不知道要達成什麼效果。那麼就跟蒙着眼睛走路沒什麼兩樣，要麼不能達到目標，要麼幾經曲折才達到。
解決這個問題的基本方式就是開好項目啓動會。
啓動會的作用，就好比一個大型的推土機，是面對項目組全員，正式宣告一個新項目或新階段的開始，公開確認項目章程，包括明晰各方干係人的期望和訴求，設定願景目標和重要里程碑，確定責任分工和溝通機制等。這也是激發團隊核心動力和凝聚力的關鍵步驟。
通常還建議項目經理要積極創造一個場合，邀請更高的管理層出面，講清楚項目的背景、目標和重要性。
（2）確定利益相關方
利益的相關方，在項目管理裏有個專門的術語，叫做干係人。
有一個絕不誇張的說法：
你的干係人管理做好了，你的項目管理就成功了一半。
這也是項目管理中最容易被忽略但又特別重要的一環。
哪些是你的干係人？
無論項目發起人，還是團隊成員，協作的兄弟部門，外包的業務團隊，
只要和你利益相關性，都是你的干係人。
想一想，當你這些利益相關方，都能積極主動支持你的項目工作，你能把這些不同利益訴求的人，管理得妥妥當當，項目是不是會一路開掛。
在干係人中，最重要的一個就是項目發起人，一般來說，項目發起人都是項目經理的強有力的支持者，但是項目被撤銷的風險也就來源於他們，需要重點管理的就是他們。
特別是很多技術崗轉到的項目經理只知道保質保量地完成項目，覺得任務是最重要的，卻從來沒問過發起人，這個項目真正要的是什麼，做到最後發現結果不是發起人想要的，有苦勞沒功勞是最悲慘不過的事。
干係人管理的核心，就是明瞭各類干係人的真實利益和訴求，團結一切能團結的力量。
2.規劃過程組
規劃就是要把願景目標轉化爲可落地的行動方案和工作路線。你需要根據預期目標，明確項目範圍，確定項目的里程碑階段目標，爲項目的執行做好各項準備。
最重要的工作是設計項目日程表和建立風險管理系統。
（1）設計項目日程表
設計項目日程表包括瞭如何把項目分解、規劃等一系列事務，簡單梳理下來有以下步驟：
第一步：用WBS 工具對開發任務進行了詳細地拆解，讓每個人的工作都很明確。
第二步：把工作流中的先後依賴關係識別出來，並畫出關鍵路徑。
第三步：確定工作過程中的重要里程碑，定義階段性的完成標準。
第四步：達成共識並公開透明，沒有達成共識的計劃是不具備任何效力的。
第五步：對計劃進行持續地跟進與調整
當然在設計項目日常表中還有很多細節，比如如何估算工時，每個子任務多長時間算合理等等，這些以後在其他文章中討論，本文只做概述。
（2）建立風險管理系統
哪些是項目風險？
直接看一些項目中經常出現的現象，比較有直觀的感受：
- 人員跨團隊或部門，溝通成本過高。 新人太多，或人員之間太生疏，人員配合度不足。
- 很多問題依靠核心人員的決策而不是流程驅使，工作流程不完善。
- 選擇的技術過於複雜或靈活，導致團隊成員學習成本過高 。
- 功能集成和需求設計嚴重依賴其他部門，不可控因素太多。
- 項目發起人對產品定義不夠具體，需求變化不可控。
- …
這些都是風險，有大有小，來源也各不相同。
它們都有一個共同點：
會“導致項目損失”，這也是我們要進行風險管理的原因。
面對項目風險，我們首先得轉變觀念，不能被動等待風險出現，而是要主動管理。
概括起來就是：系統化風險識別，積極主動管理風險。
一個完整的風險管理系統通常包括以下幾個部分：
- 儘可能識別到項目中的風險
- 能對識別到的風險進行定量分析，便於確定優先級
- 對主要風險設計合適的預案
然後，除了以上兩個主要方面，在規劃過程中，還要考慮資源、成本、溝通等一系列的領域問題。
3.執行過程組
執行過程，這個階段很清晰，就是要整合資源，推進項目落地，完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標。核心在於需要構建系統能力，在產品研發的整個過程中，建立起真正閉環反饋的產品驗證機制。
在這個階段要關注的問題主要是：
（1）如何建立團隊責任機制？
方法很多，這裏提幾個思路：
1）從精神層面，讓每個項目成員懂得做這個項目的意義，上升到更高的層面
列如：這個項目的完成有對於公司有什麼樣的影響，個人做好這件事是非常有意義的。
2）從做事層面，通過定期的會議溝通機制，確保成員對目標的理解一致，並解決團隊中的問題。
安排給成員的事情要協商一致明確分工，得到成員認可後的事會讓對方更有自主性。
3）從工具層面，選擇合適的項目管理工具進行落地跟蹤。
開完會後大家怎麼去做，隨着時間的推移一定會有遺忘、斷層等問題。用軟件工具記錄每個人負責的事、設置時間、跟蹤項目進展；大家隨時溝通、隨時記錄；方便彼此共同督促和推進。
（2）怎樣提供有效的績效反饋？
先來搞清楚什麼叫績效反饋。績效反饋是指在績效輔導過程中、績效評估過程中或績效評估後，對團隊成員的績效結果進行的反饋與溝通。
反饋的目的是讓成員真實、客觀、全面的瞭解他們做的怎樣。
怎麼纔算有效的績效反饋：
- 及時。無論表揚還是批評都要及時，尤其是批評，在剛犯下錯時最能夠反省，隔幾個月再說更會給人“秋後算帳”感覺。
- 具體。和教育小孩一樣，就事論事，越具體越聽得進去，比如“這張圖的用色搭配很好看”，“這次上線的版本質量很高”。
- 臉面。儘量多當衆表揚，單獨批評。雖都是要面子的，而且批評最好都要留句好話，比如我還是看好你的之類。
- 利益。做得不好要扣錢，做得好要加錢，和錢掛鉤的績效反饋最有效。另外發發獎狀證書其實也很好。
- 公正。如果不能做到，績效反饋效果就大打折扣了，別背地裏做手腳。
- 儀式感。無論平時溝通多少，定期進行績效面談，覆盤之類還是很重要。
4.監控過程組
監控就是定期對項目的進展、範圍、質量等進行跟蹤和監控，
識別目前的進度與計劃之間的偏差，從而快速準確地採取辦法進行糾正和調整。
（1）讓利益相關方瞭解項目情況。
最主要的工作方式，就是工作彙報。包括日常彙報和緊急彙報。
日常彙報
通常就是項目週報。不需要事無鉅細，只寫要點就夠了。一般包括什麼內容呢：
- 項目整體進展，是否延遲或異常。
- 風險列表，包括技術、商務、資源等各個方面
- 計劃變更情況，原因、措施等。
- 當前的困難，需要上級協調的資源。
緊急彙報
當事情已經超出了你的可控範圍時需要做的事情：
- 事件描述，具體問題是什麼
- 影響後果，到底會造成多大的影像。
- 跟進分析，事情發展是怎麼樣的，中間進行了哪些措施。
- 響應措施，對這個狀況，提出可能的解決方案
- 所需支持，提出具體需要的支持是什麼。
（2）有效控制項目範圍變化
“項目一旦啓動，變更也就隨之而來。”
控制項目範圍就是控制需求的變化，建立一套需求管理體系是比較好的方式。
通常需求變更需要包括以下幾個步驟：
- 識別變更
- 評估變更對項目的影響
- 設計變更的備選方案
- 提出書面的變更申請。
- 徵求項目干係人的意見
- 批准或否決變更
- 追蹤變更的實施情況，也就是記錄。
看起來步驟很多，實際上現在很多項目管理工具都具備變更管理審批的功能，照着做就行了。
5.收尾過程組
爲什麼需要一個專門的收尾過程組？
主要有兩個目的：
- 確認工作成果
- 經驗傳承
（1）首先，確認成果
着是相當重要的部分，通常包括以下內容：
- 通過項目的最終交付驗收，以確認該項目的範圍和可交付成果得以實現。
- 向授權人轉移可交付成果的所有權，以便於項目收尾。
- 對項目的財務、法律和行政收尾，以便溝通正式的項目收尾和確保責任的轉移。
- 存檔項目文件和原始記錄，以證明符合法律要求和供未來項目和審計使用。
- 表彰團隊和成員，對團隊工作成果進行確認，搞好團隊建設。
（2）其次，經驗傳承
通常的形式是開復盤會，一個覆盤會的簡易流程如下
- 現場回顧總結項目 / 里程碑的整體概況，包括目標達成情況、進度計劃及變更情況、需求變更情況、質量報告等項目歷程記錄。
- 與會人員用便籤紙寫下項目過程中做得好的以及做得不好的個點，按照項目的各個環節分類，分別貼在白板上，確保大家的意見能夠充分、自由地表達。
- 在白板前逐條 review大家的意見，共同發現問題，並有針對性地展開討論。
- 對大家總結出的好和不好的點，進行集體投票。
- 由項目經理整理投票結果，對於做得好的環節，總結經驗；對於做得不好的環節，當場討論出改進方案。
- 改進措施一定要落地，重點行動不要太多，一個就夠了！
總結
最後我們總結一下，項目管理五大步驟的作用：
- 啓動 – 使項目得到正式授權
- 規劃 – 定義和修正目標。
- 執行 – 協調人員和資源來執行規劃。
- 監控 – 保證目標能夠實現。
- 收尾 – 讓大家認可項目成果。
做好項目管理真的不是一件容易的事情，抓住每個過程中的關鍵行動，無疑是更有效的方法。