項目管理考試重點分析

1.變更
走流程（整體變更處理，變更管理計劃）
簽發變更請求、提交書面申請
影響分析
CCB批准
更新變更日誌
2.風險：
更新風險登記冊
風險有變化：風險再評估
已知風險發生了->風險應對（應急儲備）
臨時、意外：管理儲備->變更
風險是否有效->風險審計->無效：更新風險登記冊->變更
概念、影響->定性
最大影響>敏感性分析
平均結果->預期貨幣價值分析（決策樹）
SWOT->識別分析->內外部
優先排序/待觀察清單/高優先清單/進一步分析清單->定性.
更穩定、冗餘、更多測試、不太複雜->減輕保險、合同->轉移
風險發生後繼續->接受>應急儲備
3.干係人
干係人有變化>更新干系人登記冊
多次、反覆、一直都沒有用->發起人
利益、期望、影響>干係人登記冊>干係人管理計劃
參與度>干係人蔘與評估矩陣->分析技術
期望干係人>支持.但當積極促進成功>領導
干係人不滿意； a）溝通不滿意（收不到、收太多、沒有用、有新的溝通需求）：溝通管理計劃；b）結果不滿意：管理干係人期望->參考干係人管理計劃
4.質量
規格、標準：質量規劃
過程反覆出問題、過程改進：質量保證>質量審計
可交付成果有問題->質量控制>內部，驗證現優卓越
找原因->因果圖、魚骨圖，石川圖
是否受控、改進效果、穩定->控制圖
下一步、優先解決>帕累託
兩個之間的關係>散點圖
質量問題->覈對表>帕累託表示
質量成本>-致（預防、評價）、非一致（內：項目經理及團隊、外：客戶）
多因素->實驗設計
5人力資源管理
職責不清~>RACI，RAM
項目一開始就有人->預分配
會議不高效：
a）內部（團隊）：基本規則
b）外部（干係人）：管理干係人蔘與
項目團隊配合、協作、績效不好->團隊建設活動
不清楚角色與職責->形成
不同觀點>磨合
協同工作、開始信任>正規
從潛在、已經發生的衝突出退出>迴避
求同存異>包容、緩和
互有進退>妥協、調解
緊要關頭>強迫
開放式對話，充分討論->合作、面對、解決
人員變動
a）臨時：資源日曆
b）永久：人員配備管理計劃
a/b->影響分析（如有影響）>變更
a）內部低技能>培訓->參考人員配備管理計劃
d）內部高技能->職能經理談判
c) 外部->多標準決策分析
d) 虛擬團隊>溝通
6.採購
判斷是甲方->總價合同
判斷是乙方>成本補償合同固定單價->工料合同
內部還是外部->自制外購分析公平、-視同仁->投標人大會複雜採購->建議書評價
選擇供應商->供方選擇標準賣方低績效>採購績效評審合同履行問題->合同或協議合同變更>合同變更控制系統爭議->索賠
合同存檔->記錄管理系統現代
結束採購->採購審計
異常結束採購->合同有關條款
7.溝通
有人對溝通不滿意->溝通管理計劃
共識->交互
項目經理主要時間、能力體現->溝通
溝通需求分析>N*（N-1/2->N：
干係人（包含項目經理）
項目團隊包含項目經理
團隊成員中沒有項目經理
8.估算方法
自下而上：WBS或可信度
自上而下：
a)類比估算：歷史數據、詳細信息不足、快速
b)參數估算：歷史數據、統計關係
c）三點估算：考慮風險，提高準確性：正態（默認）<三角
d）儲備分析：
a.應急儲備：已知的未知
b.管理儲備：未知的未知呂
9.關鍵路徑
進度落後->進度壓縮（趕工（有資源、加班）、快速跟進）、縮減範圍
緩衝->關鍵鏈
10.收尾
要進入收尾~>驗收（發起人）->確認滿足退出標準
收尾->移交，組織過程資產更新
異常收尾~>調查原因
最後一步>釋放資源
未來績效、持續改進->經驗教訓總結>組織過程資產
收尾過程中的變更->建議新項目
項目收尾概念
a）合同收尾
    a.產品收尾：移交
    b.行政收尾（管理收尾）：法律、財務收尾（收尾款）,甲方通知乙方項自己完
b）行政收尾（管理收尾）：項目實施後評價、經驗教訓總結、文檔歸檔
11.項目章程
新項目、新階段、新項目經理->項目章程
沒有章程->項目經理編制->發起人批准
戰略計劃、長期目標->S0W->發起人提供
值不值的做>商業論證->成本效益分析
高層次範圍、高層次風險->項目章程
12.範圍
集思廣益>頭腦風暴
主題專家->焦點小組
跨功能領域、協調差異>引導式研討會
匿名>德爾菲
投票->名義小組
分組->親和圖
超過50%->大多數
產品需求到結果->需求跟蹤矩陣
驗收->範圍確認->發起人或客戶完成->驗收不通過：a）走變更b）確認範圍
範圍蔓延->走變更