“一個好員工能頂5個普通員工。”從沒有深刻思考過這句話。
成爲項目總監後，纔想明白喬布斯說過的那段話：
"我以前覺得一個好的項目經理能頂5個普通員工，後來發現我錯了，一個好的項目經理能頂50個普通員工。這並不是說一個好項目經理能幹50個人的活兒，而是他能影響到很多人"。
1.找上司溝通時，要做選擇題而非問答題
發生什麼問題，請示上級是很正常的事，同樣是客戶臨時反悔，不籤合同了。
一種項目經理嚇呆了，急匆匆跑去問老闆，“完蛋了，客戶變卦了。老闆，怎麼辦？”
另一種項目經理想清楚備選方案，問老闆，“客戶變卦了。第一，我們可以降低部分條件，留住這個客戶；第二，放棄這個項目，選擇另外三個備選合作方，他們的優劣分別是……”
如果你是上司，相比之下，你會更喜歡哪個？
請記住，不要每逢有問題，就一臉懵逼地跑去問上司 ，對公司來說，你什麼問題都問上司，要你幹嘛？
正確的方式是： 你需要帶着幾個備選方案，請上司選。
每一個下屬都要有爲上司節省時間的自覺，封閉式問題會比開放式問題省時間得多。
2.不要隨便否定別人，除非你能提出建設性意見
比如你們一個團隊搞一個項目，項目計劃已經出來了，確定技術實施的階段，徵求大家的意見，有人就開啓全程否定模式了。
選新技術吧，他說有風險；還是保險點吧，使用原來的模板套用吧，他就開始嘖嘖了。
當你問他你爲什麼覺得這些方案不好，他又說不出像樣的原因。你再問他你建議哪種計劃好，他說：“我也不知道”，那團隊根本不需要你啊，你除了會破壞團隊的工作情緒，你還會幹嘛？
團隊中每一個人的存在都是要推進項目進度的。你盲目地說“不”，只會耽誤進度，就是傳說中“豬一樣的隊友”。
最好的方法是，先肯定，再提出建議。比如，使用新技術，是一種嘗試和創新，如果能夠再多一些經驗和數據支撐，可能讓這個項目的實現更有保障。
說“不”誰不會啊。
這是做項目，你要有破有立，才能創造真正的價值。
3.在缺乏條件的情況下，把事情做好才叫真牛掰
同樣是開展新項目，一個項目經理馬上開始籌備，抓緊每分每秒寫計劃。另一個項目經理就開始囉裏囉嗦，講條件，說什麼...
時間太緊迫，不能多給兩天嗎？人手也不夠啊，能讓小張也來幫忙嗎？非要三個方案啊，兩個行不行？
這種話是不是很熟悉？聽了這種話，你是不是很想打他？其實通常情況下，你的上司安排的任務，都是會考慮實際情況的。
喬布斯說過：
優秀的員工只要告訴他要做什麼事、要什麼效果，他就會想辦法搞定。越是出色的人，越善於在缺乏條件的狀態下，把事情做到最好。越是平庸的人，越是對做事的條件挑三揀四。
馬雲說過：
公司請你來是解決問題的 ，不是製造問題的。你能解決多大的問題，就坐多高的位子。能解決多少問題，就能拿多少薪水，如果你能發現問題或解決不了問題，你本人就是一個問題。讓解決問題的人高升，讓製造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。
4.弱者才推卸責任，強者是有智慧地承擔責任
項目臨時出了變故，上司問：“怎麼回事？”
有的項目經理會說：“反正不是我，都怪小張沒把他負責的那塊做好，才連累整個項目出問題的”。
你以爲你把責任推卸掉了，其實你是把上司對你的好感推卸掉了。
因爲你的說辭，只能說明你是個不敢承擔責任的項目經理。正確的做法應該是，首先得認清，作爲項目團隊的管理者，只要團隊出錯，你不可能沒有責任，你沒有阻止，你沒有提醒，其實都是責任。
第一步，先誠懇地檢討自己的問題 ；
第二步，提出彌補錯誤的方案；
第三步，總結這次犯錯的教訓，而且應該提出以後該如何規避；
第四步，事後找適當的機會，講明事情原委，讓領導認識到，你來認錯並不是你真的有錯，而是你有擔當。
只要你的領導不是一個昏庸的人，就會知道，你敢負多大的責任，就意味着你有多大的能力。
5.不要害怕同事比你厲害，他們纔會激發你進步
如果公司來了很有才華的新人項目經理，原來的項目經理覺得地位受到威脅，是正常的。
作爲老員工，雖表面不動聲色，但暗地裏瘋狂用功。 爲了捍衛老員工的尊嚴，必須要去拼。
作爲老闆 ，對這種赤裸裸的競爭是喜聞樂見的。而對公司來說，有牛逼員工的加入可以把公司做大做強，其他員工也可以享受到好處。不然大家都沒有進步，公司垮了，你更加沒有好處。加入生猛的新人，激活整個團隊，這就是所謂的鮎魚效應。
要從正面的角度去看待新人的存在，正因爲他們牛逼，纔可以近距離觀察和學習他，提高你自己的實力，互相促進，良性循環。
6.被人指出問題時，最好的態度是覺得賺到了
如果你每一天的訴求就是要得到進步，那麼，別人發現你的問題所在，你會覺得你又學到了新東西，以後就可以定向改正了，對方是在幫助你進步，你會感激他。
而如果你的訴求是得過且過，那麼，別人指出你的問題，那他就是多管閒事、耽誤了你敷衍工作的壞人。你甚至會啓動防禦模式，謹防以後再來“陷害”你。
那些能夠坦然接受批評的項目經理，往往進步得最快。
