原文作者：Dae Ryun Chang
原文鏈接：Korea's Path to Brand Creation
譯者：Ewine
Dae Ryun Chang 《遠東經濟評論》 2007年七/八月版
所謂的金磚四國（BRIC），如中國和印度，作爲可望成功的經濟實體，正力圖獲得全世界的接受；全球性品牌的發展是實現可持續增長的一個關鍵商業引擎。這兩個國家可爲卓越的經濟成功而自豪，但是卻有一個顯而易見的缺憾，那就是世所公認的中印度品牌的缺失，尤其在國際市場上更是如此。
舉例來說，在Interbrand（全球最大的品牌管理顧問公司——譯註）和《商業週刊》（BusinessWeek）的2006年全球頂級品牌100強中，並未提及任何來自上述兩國的品牌。當然，這份榜單是由那些諸如可口可樂、微軟、LV（Louis Vuitton）以及豐田汽車等“慣常嫌犯”所佔據。但是，最近來自東亞國家——韓國的品牌開始加入這個精英俱樂部。三星、LG和現代集團已完全確立了“大男孩”地位，而且這一梯隊正穩步上升。
對中印兩國來說，韓國品牌爲其樹立了優秀榜樣，因爲與西方品牌相比，他們的成功之道更易於仿效。許多中印品牌目前所面臨的問題，都可在那些韓國品牌的早期經歷中得到反映。鑑於很多歐美和日本公司已有數十年的品牌管理史，對韓國公司而言，品牌管理是一個相對新穎的事物。因而，韓國品牌邁向成功之路的“腳步”可輕易追蹤與效仿。那麼，哪些是核心課程呢？
在對品牌管理的理解上，公司們終將迎來一場進化。首先，發展中國家的公司普遍將品牌僅視爲產品的名稱。這種觀點並非全然錯誤，因爲“品牌名”（brand name）本身就是重要的，當然，卻又遠不只是一個“名稱”（name）。
在韓國，一直到最近二十年以前，位於首爾Tongindong地區附近，都還有專司取名業務的家庭產業，那些早期的取名專家以風水學原理爲公司產品命名，就像他們在給小孩起名一樣。公司們也會預先註冊成百上千的那一類“好”名字，並以爲使用諸如“財源滾滾”（fortune-laden）這樣的名字會使他們在競爭中處於搶先優勢。這些習慣現已不再流行。
第二點，公司們開始掌握品牌和企業識別（CI，corporate identity）的要義。這要始自公司們對物理形象和品牌內涵的注重。他們開始聘請CI諮詢公司來調整自身的品牌設計和品牌理念。
就韓國品牌來講，關鍵性的一步是企業識別的全球化。例如，在1990年代早期，Korea Explosives公司就改稱爲“韓華”集團（Hanwha，世界五百強公司之一），這是原有名稱的縮寫形式。它還更換了公司圖形標誌，之前的看起來像個煙窗圖像，換成了一個更爲柔和與明亮的標誌。這一戰略體現了韓華公司從單一重工業走向零售和休閒管理業的多樣化轉變。在去年，爲進軍全球金融業，韓華僱請一位世界級埃英設計師Karim Rashid，再一次對企業識別進行了更新。
品牌哲學上的類似變革正在中印展開。當聯想電腦（Legend Computer）獲得IBM公司的筆記本（Thinkpad）業務時，它自我改造成爲聯想集團（Lenovo）。聯想的戰略借鑑了1990年代韓國高仕達公司（Goldstar）的發展軌跡，它後來改名爲LG（其韓名Lucky Goldstar的縮寫）。在其名稱變更之時，恰巧LG也剛好拿下著名韓國品牌Zenith。這種雙重調整收到了多重結果：新名稱被證明是成功的，新的更顯友好的圖形標誌也立刻被人們所記住，併爲全世界所熟知；但Zenith再未能恢復往日的榮光。聯想和LG處於不同的行業，但後者的成長經歷則更多地體現爲獨立自主。更確切的說，品牌的成功並無捷徑可言，聯想必須確使自己得到其主要市場的接納，而不僅僅依賴於那些已被公認的同名產品。
最後一點是，品牌信任是一項核心的公司資產。品牌價值理念意味着品牌要與公司的貨幣價值旗鼓相當。例如說，品牌可被認爲與公司資產負債表上的其它任何條目同等重要。良好的品牌估價模型可成爲品牌價值的核心驅動器。注重品牌價值的亞洲公司應接受適當的品牌諮詢建議，看其是否有利於品牌建設與維護。
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