項目啓動需要思考的事情

• 項目的目標

• 項目的願景

• 項目的整體風險

• 項目的成功標準

• 項目的推出標準

• 項目總體預算

• 項目的發起人

• 項目相關方

• 項目總體里程碑

• 項目經理
  上面就是項目章程裏面的內容，在我們被通知接手一個新項目時。作爲項目經理第一個需要想到的是這個項目有沒有項目章程了，項目章程是確定項目地位的，也是確定項目經理的地位。但這是一個理想化的操作，我相信很多公司都沒用這個流程。這可能分爲兩種組織架構，一種是項目經理是固定的，一直都是帶有一個團隊，這時候相關方開個會（相當於一個項目啓動會）介紹負責項目的項目經理，這就是給項目經理一個地位。另一種情況就是組織結構是項目型的，就是哪裏有項目，項目經理就去哪裏。這種的組織架構屬於項目團隊都是臨時組建起來的，這時候項目章程就會顯得比較重要了，項目經理這個角色本來沒有什麼實權，項目章程就是項目經理的一個支撐了，這樣也可以讓團隊知道我們的目標。

• 項目的驅動因素
  有了項目章程後，我們就是正式開始項目，也是僅僅開始項目了。項目經理還需要考慮對發起人來說，項目的那一方面是最重要的（時間、質量、功能）。如果項目是有明確的截止時間，而且初步評估後發現無法在截止日期前完成所有功能，這時候需要與發起人說明。與發起人一起定義功能的優先級，先把最重要的功能完成。保證項目上線時的正常使用，這也是需要發起人做出一個取捨。想做出一個完美的項目基本是不可能的，我們只能在有限資源，有限時間內做出相對完美的項目。所以剛開始，我們就需要了解發起人和相關方對項目看重的哪個方面。在我們後面對項目規劃和開發進行對應安排。總得來說就是客戶想要什麼功能？什麼時候發佈？要達到什麼樣的質量？

• 約束
  知道了完成項目的側重點，就需要開始想完成項目過程中，我會遇到什麼樣的不可抗力因素。在PMP裏面就叫做組織過程資產和事業環境因素。組織過程資產是我們公司內部所特有並使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響對具體項目的管理。例如：我們在做項目管理必須遵守哪些流程，而這個流程適不適合當前項目的情況。事業環境因素是於項目外部（往往是企業外部）的環境，是項目團隊不能控制且將影響、制約或指引項目的各種條件。例如：社會環境啊，政策啊，法律。這些都可能導致項目最後的不成功。另外還有我們項目資源的到位情況，是不是能在項目需要的時候按時到位，這個是會影響到項目進度的。

• 項目風險
  項目風險的考慮肯定是先考慮項目的整體風險，然後再考慮項目單個風險。如果整體風險都很大了，單個風險再小也沒有用了。整體風險沒解決，項目是不會成功的。所以需要先關注項目的整體風險，看看項目所需的功能是否可以實現。例如：高層對項目重視程度，如果有高層對項目持有極力反對的態度，這就很危險。如果整體風險沒有大問題，就需要思考一下單個風險了。需要考慮項目的溝通風險，項目的範圍風險。溝通風險就是很多時候項目的問題都是因爲溝通不足，信息傳達不到位，或者信息傳達錯誤導致了。我想需要更多的注重溝通的風險。

• 項目生命週期
  沒有最好的項目生命週期，只有最合適的生命週期。如果從前做過類似項目且時間不緊急的，可以考慮使用瀑布流生命週期。如果沒有做過類似項目且客戶希望看到一部分成果，可以考慮使用增量生命週期，一個一個功能進行交付。還有迭代的生命週期，通過時間盒子進行開發，不斷地迭代發佈。最後一種就是增量+迭代（敏捷開發），面對時間比較緊急且客戶需求多變的情況，使用這個方式管理項目可以保證項目交付更多的價值給客戶。
  作爲一個項目經理，在做項目管理的時候，是需要考慮很多方面的事情和情況。需要事事上心，考慮周全。哪有說拿起代碼就擼的痛快，更多的是思考和溝通。溝通才是王道