全面質量管理之石川馨
摘自《管理思想全書》
石川馨
Ishikawa,Kaoru
（1915—1989）
個人背景
● 1915年出生於一個顯赫的家族。
● 1939年畢業於東京大學應用化學系。
● 1939—1941年任日本海軍技術軍官。
● 1941—1947年從業於產業界。
● 1947年後在東京大學專門從事統計技術研究工作。
● 1943年發明石川圖。
● 1949年應日本科學與工程聯盟之邀加入QC（質量管理）研究機構。
● 1952年任日本化學學會(Chemical Sociaty in Japan)會長，從事質量管理研究。
● 1969年加入國際標準化組織(International Standards Organization)。1977年任該組織主席並從事質量標準化工作。
● 1981年成爲國際標準化組織的主席團成員。
● 1989年逝世前夕仍在不懈地爲成立世界範圍內的質量管理研究機構和改進日本的質量管理技術而努力。
主要著作
《質量管理導言》（Introduction to Quality Control）(1954）
《什麼是全面質量管理？日本的方式》（What is Total Quality Control? The Japanese Way） (1985）
人物概要
在日本全面質量管理理論發展歷史上，石川馨留下了濃重的一筆。他確定了全面質量管理中全員和全過程管理這一最基本特性。管理者應當通過質量循環從而實現質量的全過程管理，並藉助統計技術在全公司範圍內實現質量控制，而不是僅僅利用石川圖（因果分析圖）發現個別問題。石川馨認爲日本企業能夠成功地支配世界市場的原因就在於日本人的質量意識和在質量管理方面所做的貢獻。
1.生平資料
石川馨，1915年出生於日本。1939年從東京大學應用化學系畢業後就職於一家公用事業部門，後進入企業工作。
1947年，他進入東京大學從事科研工作。作爲一名科學家，他意識到分析和解釋離散數據非常困難，因此他開始對統計學產生了濃厚的興趣並着手進行統計技術研究工作。1949年應日本科學與工程技術聯盟（JUSE）之邀，他加入質量管理研究小組，從事質量管理和統計方法應用領域的前沿工作。之後大約有40年的時間他一直全身心地致力於這一領域的研究工作，並努力協助全世界的專業機構、學術組織以及產業部門運用質量管理理論。
20世紀50年代，石川馨提倡這樣一種理念，即“下一個過程是你的顧客（The next process is your customer）”，他認爲這是解決部門間衝突以及鼓勵團隊合作的關鍵所在。1952年，他出任日本化學學會會長，大力倡導協作並參與質量管理領域的學術項目，資助質量管理活動年會。當時，年會已開始關注經理人、管理者、普通工人等不同羣體在管理工作中的不同需求，這直接導致了1962年“質量循環”概念的誕生，從此人們對質量管理有了新的認識：質量管理不僅需要全員參與，還應把控制重點放在過程和終端客戶上。
在日本曾一度掀起質量管理的旋風，一時間關於質量管理的教育和培訓風起雲湧，各種雜誌紛紛刊載這方面的文章，介紹質量管理的應用以及產生的相關收益。石川馨曾在日本工業標準組織和國際標準化組織中工作，爲制定質量標準做了大量的工作。1969年他成爲國際標準化組織日本分機構的成員，並於1977年出任該組織的主席。1981年，他成爲國際標準化組織主席團成員，這給了他通過質量標準化促進國際合作的機會。儘管石川馨認爲在決定最低質量水平和可接受質量水平時標準是必需的，但這並不代表他贊同“這樣的標準就足夠或實施這些標準就能使顧客滿意”的說法。他主張應在參照質量標準的同時，通過不斷的改進質量以滿足顧客的需求來建立更高的標準，而不能滿足於現有的質量水平。
石川馨一生奔波於旅途中，應政府、高校以及產業界的邀請到處作報告、舉辦研究班，介紹日本管理技術，一直到1989年他去世。他與從事質量管理研究的同仁密切合作，包括戴明(Deming)和朱蘭(Juran)博士。石川馨是在20世紀50年代與他們結識的，那時他們曾應邀共同給日本管理人員做關於質量管理的學術講座。他還曾擔任武藏工業大學(Musashi Institute of Technology)的校長，應邀在日本和許多國家出任質量管理方面的專家顧問。
2.主要貢獻
石川馨的突出貢獻是一直致力於日本全面質量管理方法的研究，開發出石川圖（因果分析圖），以及推廣質量管理循環。下面我們將依次介紹這幾項內容。
日本的全面質量管理
日本二戰後的經濟繁榮常常被歸因於日本人意識到人力資本的重要性。這表現在日本企業開始積極利用員工的創造能力，追求質量最優，浪費最小。石川馨及其同仁也因他們倡導的“質量管理人人有責”所創造的“奇蹟”而名聲大噪。在世界各地講學期間，他一直向他的聽衆極力宣揚購買日本產品和服務的好處，因爲它們是有質量保障的。
石川馨認爲有效的質量管理需要綜合以下各種因素。
（1）產品和服務本身的質量控制。
（2）成本、價格、利潤的綜合控制。
（3）供應鏈和分銷系統的可靠性控制。
石川馨認爲“實施質量管理就是要開發、設計、生產和提供最經濟、最有價值並能令顧客滿意的產品或服務”（Ishikawa,1985）。
石川馨堅信任何組織只要想讓自己的產品和服務參與市場競爭就必須控制質量，除此之外別無他法。他常常強調“全面質量管理包括做任何應當做的事”（Ishikawa,1989），此外他認爲TQC（全面質量管理）不可能像喫阿司匹林那樣立竿見影，而必須假以時日，逐漸地改進公司的組織結構，就像一個漫長的中藥療法（Ishikawa,1989）。日本企業TQC的成功可以歸因於以下十個關鍵因素。
（1）把質量管理當成公司全員參與的活動。
（2）在質量控制上公司的高級管理委員會不能妥協，必須堅持質量第一的原則。
（3）明確公司目標，使其成爲全體員工的共同目標，能夠通過落實質量方針實現既定目標。
（4）運用1951年提出的戴明獎自我評價框架進行質量管理審計。
（5）依據事實進行過程管理，提供質量保證，在不同的部門同時進行質量改進。
（6）大力倡導團隊合作與貫穿組織的質量循環。
（7）堅持有規律的QC培訓與教育。
（8）同時運用初級和高級統計技術。
（9）對不同層次的以及所有工業部門的QC進行評價，並使這種評價擴展到日本所有的工業和商業領域。
（10）政府的支持以及各種形式的全國性的QC宣傳活動，比如指定質量月，舉辦QC交流會以及成立QC循環監督部門。
石川圖
石川馨主張在全公司質量管理中運用統計技術，他把統計技術分爲三類（初級、中級、高級），並且認爲有90%到95%的問題用初級統計技術就可以解決，並不需要專業的知識。
石川圖是由石川馨於1943年提出的，也稱因果圖（C&E）或魚刺圖，是一種質量改進的基本工具，已經成爲解決問題的一種系統方法。當要探究問題的深層原因時，可以用石川圖分析，通過頭腦風暴法獲得信息，進而仔細地檢查所有的可能因素，直到找到質量問題產生的因果關係。
石川圖顯示了質量形成過程的深層觀點及其環境，它並不是一種真正的統計技術，但它可以幫助日本企業管理人員分析與其職責相關的質量問題。石川馨認爲在製造業的整個服務流程中，下面的任何一個方面都可能導致質量問題的產生：程序、材料、人爲因素、設備、環境。除了可用於判斷個別因素對質量的影響外，石川圖還可以用於顯現各種因素之間的相關關係。這種技術與頭腦風暴法有很大的兼容性，並且可以鼓勵大家共同參與以找到導致問題產生的關鍵因素。
石川圖的使用步驟如下。
（1）識別問題。
（2）畫出問題產生的主要因素框架圖。
（3）通過集體研討找出位於每個主要因素之中的潛在因素。
（4）再次仔細推敲每一個潛在因素。
（5）突出最不可能或最有可能的因素。
（6）通過收集數據檢查最不可能的原因，分析並判斷它對問題的影響程度。
通過上述步驟，企業就可以尋找到導致質量問題產生的真正深層原因，從而有效地解決這些問題。
質量管理循環
在日本推行TQC的最初階段，石川馨及其同仁就意識到關於QC原則的教育和培訓不能僅僅侷限於管理層和工程技術人員，而應推廣到公司的所有員工。因此在QC活動中必須有基層監督人員和員工的參與，因爲沒有誰會像他們那樣與各種經營活動息息相關，他們掌握着高層管理人員賴以決策的所有事實和信息。只有成功地調動所有員工參與QC活動，高層管理者才能實現有效的管理。
1962年4月，第一本被稱爲《質量管理指南》（Gemba?to?QC）的雜誌誕生了，這本雜誌成爲質量循環運動發起的標誌；1963年成立了QC循環總部；1964年建立了第一批分支機構，後來又相繼建立了一些。一時間，各種雜誌、書籍、音像出版品、案例研究、會議，大學研究班以及課程紛紛介紹質量循環，使其得到快速的發展。
“自發性”是QC循環的核心，與項目團隊不同的是，在QC循環中，人們自願決定自己是否參與而不受任何上層管理人員的強迫。通過比較質量改進過程中QC循環與其他團隊活動之間的差異，我們可以得出以下結論。
（1）QC循環只關心局部問題，而其他協作活動解決的是關係整個組織的控制問題。
（2）在QC循環中採用自下而上的方式，而其他協作活動中往往採用自上而下的基於項目的管理方式。
（3）質量循環允許參與人員自由地選擇從哪裏改進質量，而項目團隊必須從上級安排的特定項目着手。
（4）質量循環可以伴隨過程的繼續而持續存在，而項目一旦結束，項目團隊就會解散。
（5）質量循環不需要正式地向高層管理者做報告，而項目團隊必須定期地向上級彙報。
石川馨認爲質量循環起作用的重要前提是鼓勵員工爲實現終端顧客的價值增值而不斷努力，並且他還認爲應該允許員工自行決定怎樣去建立和管理他們的工作環境，以示對員工的尊重，更重要的是能夠讓員工充分發揮個人的創造精神和革新能力，鼓勵員工嘗試個人想法。
3.評價
TQC一詞是由美國的費根堡姆（A.V Feigenbaum）於1961年在他的一本名爲《全面質量管理：工程與管理》的書中首次提出的。他對QC下的定義是以職能劃分爲基礎的，因爲他認爲應該由一個特殊部門承擔質量控制的責任。這實際上是倡導專業化而非鼓勵全公司的參與，與石川馨後來所倡導的全員參與存在着相當大的差異。
全員參與的優勢
與費根堡姆相反，石川馨認爲TQC要靠所有員工的共同努力，單憑個人是無法向終端顧客保證質量的。他認爲TQC並不單單是一系列的工具和專業化的技巧，而應該是通過教育和培訓以提高員工的質量意識，使其爲質量改進和減少浪費而不斷努力，並且應該懂得賞識任何人對質量改進所做出的任何貢獻，這是對員工的尊重。日本式的TQC追求的是一種過程，在這個過程中，特定的目標以及實現這一目標的方法是不可分割的，因此績效管理和績效測評在很大程度上取決於高層管理者是否具備有效地部署各個層次組織目標的能力。
全面質量管理與“零缺陷”運動的比較
石川馨認爲TQC“始於教育終於教育”，他反對“零缺陷”運動（Zero Defect）。零缺陷運動被引入到西方，但失敗了，他認爲失敗的原因有以下幾方面。
（1）“零缺陷”運動告訴員工要努力做得更好而不是教會員工怎樣更科學地去工作。
（2）“零缺陷”原則被認爲是一種非科學的質量管理方法，因爲它不是通過教育或培訓去告訴人們怎樣使用工具和技術以實現質量改進。
（3）“零缺陷”方法要求人們嚴格按照既定的標準和規章制度行事，而與之相反，全面質量管理方法鼓勵人們大膽質疑現有標準並不斷改進它們，從而使質量最優化，大大提高了績效。石川馨認爲質量循環是改進質量的最佳方法，因爲質量循環着眼於企業的長遠目標，是以自發性爲基礎的。質量是可持續的，因爲人們在態度上和行爲上都會有意識地去追求更好的質量。
（4）人類的創造能力與改革精神具有不可估量的威力，但在實際生活中,人的尊嚴常常被忽視，伴隨西方組織成長起來的泰勒主義和科學管理方法也由於忽視了這點，而被視爲不利於開發人力潛能的方法。
（5）“零缺陷”運動從不鼓勵人們的參與，相反，只要求人們服從高層管理人員策劃的一切。
（6）由於“零缺陷”運動專注於個人和單個任務而不是整個過程以及與其直接相關的環境，因此當錯誤產生時，責任往往被推到員工身上。
所謂的日本“奇蹟”
許多國家都曾引進QC思想，但沒有一個國家能夠像日本那樣取得明顯的質量改進成效。儘管如此，包括戴明和朱蘭這樣的權威人士在內的許多人，都曾質疑是否真的存在所謂的日本奇蹟。朱蘭和戴明一樣，把QC理念在其他國家的失敗歸因於態度和缺乏來自管理層的承諾（Lake,1988；Wild,1985）。也許日本奇蹟的核心就在於意識到了人力資源的巨大潛力。是人，而不是其他事物在控制和操縱着整個過程，人類的創造和革新能力決定着質量的標準。石川馨的貢獻在於，使人們意識到全面質量管理和QC理念的基本特徵。
（1）一切活動都是一個過程，因此瞭解誰是顧客，誰是供應商，並正確判斷他們的需求是至關重要的。
（2）質量管理需要系統的方法，必須把成本、產品本身的質量、生產率以及可靠的分銷渠道都考慮在內。
（3）質量管理是一個包括所有職能在內的橫向管理過程。因此，要改進質量的所有關鍵領域必須通過協作共同完成質量循環。
（4）QC關鍵在於態度和行爲，而不是一些工具和技術。因此，有效的質量管理離不開持續的教育和培訓。
（5）質量循環是一種真正的改進質量的方法，也是一種表現對人的尊重以及利用人們的創造力和革新力的有效方法。
4. 結論
石川馨的貢獻是顯而易見的，他所留下的全企業質量管理和全面質量管理思想被世界各地的許多企業所採用。在世界範圍內，有成千上萬的質量循環小組正在爲實現持續的質量改進，進而提高組織的競爭力不懈地努力着。一些新興的工業化國家和全球公司也紛紛引進來自日本的TQC方法。韓國、新加坡和中國都在廣泛地運用質量循環，並已經從石川馨的學說中獲益。
在西方，除了採用更多地關注人以及人在工作中的尊嚴這種全新的方法外，現在很多其他管理手段都源自日本多年的實踐，如質量管理審覈體系的運用，以及在此基礎上發展起來的自我評價管理機制的運用。1987年，美國設立馬爾科姆·鮑德里國家質量獎（MBNQA），該獎形成的質量審覈框架被美國企業廣泛應用。而在歐洲，1988年創立了歐洲質量管理基金，設歐洲質量獎（EQA），在歐洲企業中得到了非常廣泛的應用。
石川馨一直深信，如果其他國家有勇氣模仿日本，觀察人的“軟問題”及其作用方式，那麼他們也可以創造奇蹟。事實上，這種模仿已經開始了：許多日本企業競爭者的產品質量已經獲得了市場優勢，有些甚至已經淘汰了日本標準。
撰文：穆罕默德·扎依禮
（Mohamed Zairi）