項目績效的重要衡量指標之一便是時間，這裏總結下親身經歷的三步曲.
第一個階段：項目經理簡單估算+倒推+部門預備機動人員
優點：估算速度非常快（很多時候，項目計劃都是從上級給的發佈時間倒推出里程碑）
缺點：計劃非常不準，項目成功率不高。主要原因是：
1）項目經理個人思維限制考慮事情不可能百分之百周全，尤其遇到新的項目經理，項目成功的機率更是直線下降。
2）部門的人員總是要幹活的，當項目發生風險時，原計劃的機動人員總是不夠用，或是不能停下手頭的事投入項目中，如果遇到多個項目同時需要機動人員支援時，整體部門基本要全線加班，集體奮鬥了。
3）項目組成員參與度不夠，如果工作加班，有一定怨言
總體來說：還好每當這時候項目經理都能身先士卒加班，這時候部門的同事都是難兄難弟，總是很辛苦，但是項目結果總是不理想，不能按期交付。
第二個階段：公司級形成估算團隊做專家估算
爲了改進估算，同時保證各部門績效的公平性，公司針對A部門的項目會找其他的部門的專家參與估算，估算使用3點發計算出版本時間點，如果某個專家估算的不 準，則要求重新估算或當面討論，最終取得一致後將成爲項目發佈的績效點.
優點：相對公平，有一定信服力
缺點：
1）容易出現扯皮現象，項目估算時間很長，並且外部估算的時間計劃難以轉化爲內部計劃，工作量浪費很大。
2）專家質量與主動參與度難以保證，尤其是參加多次估算後，專家容易倦怠
3）公司不關注人員分配，不考慮具體項目的最長路徑，計算時間公式爲：工作量/人力=項目時間
4）項目組成員參與度不夠，如果工作加班，有一定怨言
總體來說：公司級的估算是CMMI引進到公司的，起到了很大作用，但是一定程度上造成了公司級的RDM組織和部門的對立，能力強的項目經理能夠做很多線下活動，從而得到自己的績效時間期望。
第三個階段：部門自下向上估算+專家指導
其實第二個階段和第三個階段在一定程度上是有重疊的，第二階段中，有一些先知先覺的項目經理，在公司開始進行估算前，首先進行了內部自下向上的估算，這樣自己知道了自己的底限，如果有關鍵路徑消除不掉，則要在總工作量加大，以達成自己的預期.
第三階段主要的特點是項目估算以部門及項目爲主導，當出現關鍵路徑後，部門或公司專家幫助消除，如果消除不了，以項目估算爲準做績效點。
優點：
1）能夠保證信服力
2）鼓勵項目經理一開始把版本事情考慮周全，如果項目計劃可行性非常高
3）全體項目人員參與的估算，更加準確，並且成員願意爲自己估算的時間負責
4）RDM和部門關係形成互助關係
5）估算結束後，直接產出可執行的項目計劃
缺點：
1）估算週期稍長，通常需求基線後1-2周能給出
總體來說：這種方法是我個人最推崇的方法，能夠有效提高員工的參與度及估算的準確度，同時維持組織的互助性，對版本成功非常有幫助。