信息系統項目管理筆記
1 緒論
1.1 什麼是項目
1.1.1 項目的定義
項目是爲創建某一獨特產品、服務或成果而臨時進行的一次性努力。
用有限的資源、有限的時間爲特定客戶完成特定目標的一次性工作。資源指完成項目所需要的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結束時間；客戶指提供資金、確定需求並擁有項目成果的組織或個人；目標是滿足要求的產品和服務，有時它們是不可見的。
1.1.2 項目的特徵
- 臨時性。指每一個項目都有明確的開始時間和結束時間。
- 獨特性。“沒有完全一樣的項目”。
- 漸進性。漸進性意味着分步、連續的積累。
1.1.3 項目和日常運作
共同特徵：
- 需要人來完成
- 受制於有限的資源
- 需要進行計劃、執行和控制
區別：
- 項目是臨時的和獨特的，而運作是具有連續性和重複性的
- 項目的目標是達到這一目標從而結束項目，持續進行的作用的目標是爲了維持這一業務
1.2 信息系統項目
1.2.1 信息系統項目的定義
信息系統項目是根據用戶需求，優選各種技術和產品，進行設計開發，將各個分離的“信息孤島”連接成爲一個完整、可靠、經濟和有效的整體，並使之能彼此協調工作，發揮整體效益，達到整體優化的目的。
現在的信息系統已不只是爲用戶提供信息共享的功能，而是要通過網絡的建立，將複雜的硬件、軟件、業務、信息、服務、人員有機結合起來，以此爲用戶最大限度的整合各種信息資源，並在滿足用戶需求的基礎上，提高用戶的投資效率、管理效率和經營效率，最終幫助用戶獲取更大的利潤。
信息系統是以信息的集成爲目標，功能的集成爲結構，平臺的集成爲基礎，人的集成爲保證。
1.2.2 信息系統項目的特點
- 目標不明確
- 需求變化頻繁
- 智力密集型
- 設計隊伍龐大
- 設計人員高度專業化
- 涉及的承包商多
- 各級承包商分佈在各地，相互聯繫複雜
- 系統集成項目中需要研製開發大量的軟硬件系統
- 項目生命期通常較短
- 通常要採用大量的新技術
- 使用與維護的要求非常複雜
1.3 什麼是項目管理
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。
項目管理是通過應用和綜合諸如啓動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。
管理一個項目包括：
- 識別要求
- 確定清楚而又能夠實現的目標
- 權衡質量、範圍、時間和費用方面互不相讓的要求
- 使技術規定說明書、計劃和方法適合於各種各樣利害關係者的不同需求與期望
1.4 項目管理需要的專業知識領域
有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用以下五方面的專業知識領域：
- 項目管理知識體系
- 應用領域的知識、標準和規定
- 項目環境知識
- 通用的管理知識和技能
- 軟技能或人際關係技能
圖1-1 項目管理團隊需要的專業知識領域
1.4.1 項目管理知識體系
項目管理知識體系描述了對於項目管理領域來說獨特的知識以及與其他管理領域交叉的部分。美國項目管理協會（PMI）發佈的《項目管理知識體系指南》包括以下部分：
- 項目生命期的定義
- 5個項目管理過程組
- 9個知識領域
1.4.2 應用領域的知識、標準和規定
1.4.3 理解項目環境
- 社會環境
- 政治環境
- 自然環境
1.4.4 一般的管理知識和技能
1.4.5 軟技能
1.5 項目管理學科的產生和發展
1.5.1 項目管理的產生
項目管理具有悠久的歷史。古代的金字塔、古羅馬的尼姆水道、古代中國的都江堰和萬里長城。
1917年，亨利.甘特發明了著名的甘特圖，用於車間日常工作安排。
20世紀50年代後期，美國杜邦公司的路易斯維化工廠創造了關鍵路徑發（Critical Path Method，CPM），用於研究和開發、生產控制和計劃編排，大大縮短了完成預定任務的時間，並節約了10％左右的投資，取得了顯著的經濟效益。
同一時期，美國海軍在研究開發北極星號潛水艦艇所採用的遠程導彈F.B.M的項目中開發出了計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。
現代項目管理科學便是從這兩項技術上迅速發展起來的，融合了後來發展起來的工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術和掙值（Earned Value，EV）分析技術，形成了一門關於項目資金、時間、人力資源控制的管理科學。
1.5.2 IPMA和IPMP簡介
國際項目管理協會（International Public Management Association，IPMA）創建於1965年，是一個非盈利性的專業性國際學術組織，其職能是促進國際項目管理的專業化發展。
國際項目管理資質標準（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA建立的知識體系。
國際項目管理專業資質認證（International Project Management Professional，IPMP）是IPMA在全球推行的四級項目管理專業資質認證體系的總稱。針對項目管理人員專業水平的不同將項目管理專業人員資質認證劃分爲四個等級，即A級、B級、C級、D級，每個級別授予不同級別的證書，分別具有負責大型國際項目、一般複雜項目、一般非複雜項目或從事項目管理專業工作的能力。
1.5.3 PMI和PMP簡介
美國項目管理學會（Project Management Institute）成立於1969年，它致力於向全球推行項目管理，是由研究人員、學者、顧問和經理組成的最大的全球性項目管理專業組織。
項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK），是PMI早在70年代末提出的。在這個知識體系指南中，把項目管理劃分爲9個知識領域，即整體管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、採購管理和風險管理。國際標準化組織以該文件爲框架，指定了ISO10006關於項目管理的標準。
PMP（Project Management Professional）指項目管理專業人員資格認證。PMP認證考試是嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高水平的資格認證考試，其目的是爲了給項目管理人員提供統一的行業標準。
1.5.4 項目管理學科的發展方向
當前項目管理的發展，有三個特點：
- 全球化
- 多元化
- 專業化
2 項目生命週期和組織
2.1 項目生命週期
從項目開始直到項目結束所包含的所有項目階段總稱爲項目生命週期。
2.1.1 項目生命週期的特徵
項目生命週期通常定義：
- 每個階段應完成哪些技術工作？
- 每個階段的交付物應何時產生？對每個交付物如何評審、驗證和確認？
- 每個階段都有哪些人員參與？
- 如何控制和批准每個階段？
大多數項目生命週期都具有許多共同的特徵：
- 項目階段一般按順序銜接，通常根據某種形式的技術信息傳遞或技術部件交接來確定。
- 在初始階段，費用和人員水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結束時則快速下降。
- 在初始階段，風險最高；隨着項目的繼續，風險會逐漸降低。
圖2-1 項目生命週期過程中的典型費用和人員水平
- 在初始階段，項目干係人影響項目的最終產品特徵和項目最終費用的能力最高，隨着項目的繼續逐漸變低。
圖2-2 項目干係人隨着時間的繼續對項目的影響
2.1.2 項目階段的特徵
每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成和正是批准爲標誌，這種可交付物是一種可度量、可驗證的交付物。
項目階段的結束一般以完成的工作和可交付物的技術和設計評審爲標誌，以決定是否接受，是否還要額外的工作或是否結束這個階段。
2.2 項目干係人
項目干係人是指那些積極參與項目或是其利益受到項目執行、完成的結果影響的個人和組織；他們也可能會對項目及其結果施加影響。
圖2-3 項目干係人和項目之間的關係
每個項目的干係人包括：
- 項目經理——負責管理項目的人。
- 客戶/用戶——使用項目產品的組織和個人。在某些領域，客戶和用戶具有同樣的含義；而在其他一些領域，客戶專指購買項目成果的實體，用戶專指直接使用項目產品的實體或個人。
- 執行組織——是指其員工最直接參與項目工作的企業組織。
- 項目團隊成員——執行項目工作的羣體。
- 發起者——以現金或實物形式爲項目提供財政資源的個人或團體。
- 影響者——不直接購買或使用項目產品的個人或團體，但其在客戶組織內的地位可能正面或負面的影響項目的進程。
- 項目管理辦公室（PMO）——如果執行組織內設有項目管理辦公室，則其直接或間接的對項目結果負有責任。
除此之外，還有很多不同名稱和類別的項目干係人——內部和外部，業主和出資方，賣方和承包方，團隊成員及其家庭，政府機構和媒體，公民個體，臨時或永久性的遊說組織，最大時包括整個社會。
項目經理必須管理項目干係人的期望，有時這是很困難的，因爲項目干係人經常會有相互不同甚至衝突的目標。
通常，解決項目干係人之間的不同意見應該以顧客滿意爲主。但是，這不意味着可以忽視其他項目干係人的要求和期望。找到對分歧的恰當解決方案，是對項目經理主要的挑戰。
2.3 組織的影響
2.3.1 組織體系
以項目爲基礎的組織是指他們的業務主要由項目組成，這些組織可以分爲兩大類：
- 其主要收入是依照合同爲他人履行項目的組織：建築師事務所、工程公司、諮詢機構、建築承包商、政府承包商、系統集成商等。
- 採用項目制進行管理的組織：這些組織往往具有在某些方面有助於項目管理的管理系統。
2.3.2 組織結構
實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起着制約作用。組織結構可以比喻成一條連續的頻譜，其一端爲職能式，另一端爲項目式，中間是形形色色的矩陣式。表2-1爲與項目有關的主要企業組織結構類型的關鍵特徵。
表2-1 組織結構對項目的影響
圖2-4 職能型組織
傳統的職能型組織，這種層級結構中每個職員都有一個明確的上級，員工按其專業分組。
圖2-5 項目型組織
在項目型組織中，項目團隊成員通常會被配置在一起。項目型組織通常也有稱爲部門的單位，但是這些部門或是直接向項目經理彙報工作，或是爲不同項目提供支持服務。
圖2-6 弱矩陣型組織
圖2-7 平衡矩陣型組織
圖2-8 強矩陣型組織
圖2-9 複合型組織
3 項目管理過程
項目管理是通過一系列過程來完成的，每個過程都會接受輸入、使用相應的工具和技術以產生輸出。
3.1 項目管理過程概要
圖3-1 項目管理過程組與“計劃－執行－檢查－行動（PDCA）”循環的對應關係
3.2 項目管理過程組
任何項目都需要以下描述的五個項目過程組，與應用領域或特定行業無關。它們具有明確的依存關係並在各個項目中按一定的次序執行。
- 啓動過程組——定義並批准項目或階段。
- 計劃過程組——定義和細化目標，規劃最佳的行動方案。即從各種備選方案中選擇最優方案，以實現項目或階段的目標和範圍。
- 執行過程組——整合人員和其他資源，在項目的生命週期或某個階段執行項目管理計劃。
- 監督與控制過程組——要求定期測量和監控進展，識別與項目管理計劃的偏差，以便在必要時採取糾正措施，確保項目或階段目標達成。
- 收尾過程組——正式接受產品、服務或工作成果，有序的結束項目或階段。
3.3 過程的交互
項目過程組通過它們各自所產生的結果而聯繫起來——一個過程的結果或者輸出通常會成爲另外一個過程的輸入或者成爲整個項目的最終結果。在項目過程組之間以及項目過程本身當中，這種聯繫是迭代的。下圖說明了項目過程組是如何迭代的，以及在項目中的不同時段其重疊的水平。
圖3-2 項目過程組的相互作用
如果一個項目被劃分成階段，爲有效推動整個項目的完成，在整個項目的生存週期內，每個階段中的過程經常會反覆進行。
圖3-3 項目過程組及其相互關係
3.4 項目管理過程圖示
五個項目過程組與44個項目管理過程以及九個項目管理知識領域的映射關係：
| 啓動過程組 | 計劃過程組 | 執行過程組 | 監督和控制過程組 | 收尾過程組 | |
| 項目整體管理 | 制定項目章程 制定項目範圍說明書（初步的） |
項目管理計劃編制 | 指導和管理項目執行 | 監督和控制項目工作 綜合變更控制 |
項目收尾 |
| 項目範圍管理 | 範圍計劃編制 範圍定義 建立WBS |
範圍覈實 範圍控制 |
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| 項目時間管理 | 活動定義 活動排序 活動資源估算 活動歷時估算 制定進度計劃 |
進度控制 | |||
| 項目成本管理 | 成本估算 成本預算 |
成本控制 | |||
| 項目質量管理 | 質量計劃 | 執行質量保證 | 執行質量計劃 | ||
| 項目人力資源管理 | 人力資源計劃編制 組建項目團隊 |
項目團隊建設 | 管理項目團隊 | ||
| 項目溝通管理 | 溝通計劃編制 | 信息發佈 | 績效報告 管理項目干係人 |
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| 項目風險管理 | 風險管理計劃編制 風險識別 風險定性分析 風險定量分析 風險應對計劃 |
風險監督與控制 | |||
| 項目採購管理 | 採購和獲取計劃 合同計劃編制 |
請求供應商響應供方選擇 | 合同管理 | 合同收尾 |