IT企業因其在經營過程中比一般工程企業面臨着更多的不確定性和環境的動態性，給多項目管理的實施帶來更大的難度，本文就是結合IT企業項目管理的特點，對多項目管理的實施要點展開討論。
1 多項目管理理論回顧
多項目管理是站在企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。它是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程。未來多項目管理發展趨勢主要有：
(1)領域範疇不斷擴展：從工程技術領域多項目管理擴展到其它領域多項目管理，從企業內部多個項目協調到跨國界、跨文化項目的增加，對不同種族、背景和不同商業行爲項目管理體系的研究會越來越多。
(2)未來項目與企業戰略需求更加緊密相連：隨着高新技術和多項目管理的需求增大，圍繞企業戰略進行項目資源分配體系的建立成爲必然，這將使多項目管理出現虛擬化、分佈化、複雜化和信息密集等明顯的特徵。
(3)多學科知識的交融：在需求的催動下，其理論與方法成爲集管理、信息技術等多領域知識爲一體的綜合性交叉學科。包括各種不同類別項目所共同需要的項目管理基礎知識和各應用領域項目所需要的特殊管理知識，並逐步形成一種管理規則和一種管理文化。
(4)多項目管理信息技術支撐平臺的建立：客戶應用需求的驅使和信息技術的成熟，項目集羣管理軟件用來監控多個項目並協調資源分配，使不同距離的團隊共同協作，分享信息，以改善項目生命期內的決策和信息的溝通。
對IT企業來說，多個項目的實施和良好的多項目管理可以降低項目成本，優化企業資源配置，從而提高企業的利潤率。
2 多項目管理實施的難點
2.1 IT企業開展多項目管理活動的分析
IT企業在應對單個客戶需求時，可能具有較好的彈性及其應變優勢，企業領導者也可以對資源進行有效協調指揮，但當項目增加到一定程度時，勢必又要增加管理層次來保證有效的領導，這就與其精幹、扁平化的組織結構相違背。另外IT項目還涉及信息系統應用單位的組織、管理的調整與經營過程、業務流程的重構，單靠信息技術是無能爲力的，這些促使企業之間的依存關係日漸加強，往往需要根據企業的環境變化進行適應性調整或重新安排。因而企業在堅守核心競爭力的同時，應建立項目篩選矩陣(Project screening matrix),從各種項目建議中選擇那些對組織目標和戰略做出最大和最平衡貢獻的項目，並對目標進行優先級排序，使企業有限資源分配到正確合適的項目中。
2.2多項目管理實施的難點
多項目管理的產生和需求原因來自多方面，既是企業內部環境轉變的結果，也是企業外部因素所致。這些因素將集中表現在企業分工與組織的變化、開發技術的變化、技術和管理的創新等方面。IT企業和一般工程企業相比，有其自身優勢但受技術更新程度、IT項目特殊化和其資源的限制，往往使得這些因素給多項目管理的實施帶來更突出的影響。這些因素將集中表現在：
(1)項目管理組織結構與企業項目運作的適應程度。
管理層批准了項目後，企業就要面臨項目管理組織結構的選擇，企業可以選擇傳統的職能型組織、獨立的項目團隊或某種形式的矩陣結構，但事實上是：即便結構相同的企業，項目管理方式也會存在很大的差異，歸根到底也是組織文化的差異，它對項目組織結構將產生直接的影響。
另外，大多數IT企業將研發、銷售和財務等專業人才分配到不同部門，這種自然的歸類所形成的工作方式、習慣、規範和價值觀將會阻礙不同職能領域的整合。這種潛伏的障礙給項目提出一個難題：項目管理權威在等級結構中如何確定並使之合法。
隨着項目管理方式的變化，組織生活激烈的重構，IT企業還會將項目工作中的重要部分外包出去，面臨虛擬管理問題。而且IT企業中關鍵性部門的經理或對企業利潤有着直接影響的人能對另外一個並非他們直接負責的部門的運作和決策制定並實施顯著的影響，這些將明顯增加企業項目組織結構選擇的難度。
(2)小項目大問題
日益增加的競爭使得顧客滿意程度自身得到一種溢價，客戶提出的特定需求往往需要企業迎合其定製的產品和服務，從而有更多的職能人員扮演着項目經理的角色。這些項目的並行實施面臨的最大困難就是多項目管理組織環境(Multi-project management)的建立以及對支持組織戰略的小項目進行優化排序的組合過程。然而令企業管理者感到困惑的是：小項目不會佔用稀缺資源或資金，各項目對企業利潤貢獻價值又不大，但實行的結果往往是管理的低效率，企業的整體利潤不見增長，然而客戶的滿意度要求又不得不需要項目經理把項目維持下去。這種小項目反映出來的大問題在IT企業中顯得尤爲突出，當然這在其他行業中也是普遍存在的。
(3)多項目管理中的協調問題
在多項目環境中，企業對項目進行管理的總體目標是所有項目的共同成功而非個別項目的成功。但遺憾的是每一個項目經理都會傾向於選擇對自己項目有利的行爲，使自己項目得到高層最大的支持，從而獲取較高的資源優先級別。一旦各個項目間的協調溝通不暢，將會出現以下最常見的問題：全面性的進度滑坡，一個項目的延遲造成其它項目的連鎖反應;資源利用效率低，出現不和諧的波峯和波谷;關鍵資源瓶頸使多個項目實施耽誤。
每個企業的資源有限，這是不爭的事實，所以即便是一個能力非常強的項目經理也會使想盡辦法使項目受高層領導特別關注，這樣會比較容易爭取到最好、最多的資源，從而能謀求到項目利益的最大化。但它同時也造成了其它項目資源短缺或資金來源受阻，導致進度延遲，也極大的損害了它項目團隊和項目經理的積極性。
另外，IT企業部門邊界的模糊很容易導致利益的衝突和部門之間相互扯皮，從而導致效率低下。較好的做法是各自找到一個利益的均衡點，但這種舊平衡的破壞和新均衡的形成一方面使組織周而復始的處於超常態的變化中，迫使項目成員在職能命令和項目命令選擇時左右爲難，另一方面使項目經理花費更多的時間精力來指揮協調各職能部門爲其項目服務，甚至還會出現因項目經理權限無法介入的尷尬局面。
(4)人本意識控制力度
IT企業的產業結構調整、軟件開發技術的升級，都需要有掌握相關知識的員工，尤其是那些掌握關鍵知識的員工在IT企業中顯得更爲重要。但事實上是這些企業大多面臨着高知識員工的短缺問題，而核心員工的去留很大程度上卻決定着企業的生存和發展。歸結到多項目管理環境中，員工的高流動率，意味着參與項目日常運作的各級人員頻繁變動，尤其是當具有關鍵性知識的員工隨着項目逐步向各部門和崗位分散，稍有分配不當將給以後項目資源的調度和配置帶來阻力，打斷開發計劃的進行。那些掌握着企業命運的高層領導如不能做到真正的尊重知識員工，爲他們安排合適的崗位和提供合理的獎勵制度，就會使得企業人才變動頻繁，企業競爭力受損嚴重。因此，維持企業長期運轉，解決人才這敏感而又現實問題對整個企業進行項目管理策劃具有重要意義。
(5)多項目資源配置方法的靈活運用
多個項目的並行實施必然產生資源衝突，沒有對有限的資源進行進度安排的後果是高成本和項目的延誤;忽視項目資源使用時段的波動，出現項目資源分配不足和過分配以及新項目的加入，項目任務的前序任務的完成等等都將導致待執行項目任務的難度增加。另外，企業資源也是經常變化的，如人員的調動、假期及硬件資源的損耗和增加等等。同時資源也是有限的，不可能所有的可執行任務都能同時獲得所需的資源。這些都給資源的配置帶來困難。如何有效利用企業有限資源將是多項目管理活動中最爲重要，最爲關鍵的內容。
3 多項目管理實施對策
當面臨多項目並行管理的時候，我們不可能象管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，並且關注其中出現的任何問題，這從精力上來說是不現實的，而且如果你確實企圖如此做，唯一的結果就是把自己弄得很忙碌，而且會突然發現，你不斷處於救火的過程中。那麼基於此，應該如何進行管理呢?
(1)判斷輕重緩急，確立優先次序
多IT項目管理最重要的一步是：先考慮項目的優先權利。當面對多個IT項目時，決定CIO要做什麼和以什麼順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個喜歡的項目並只關注於這一個項目是沒有用的，需要仔細分析以確保重要項目能達到和滿足公司最急切的需求。
因爲企業業務發展的多樣化，造成對IT的需求也是多樣化。所以，許多IT項目都是交叉並列進行的。因此，CIO要確保每一個項目的任務都被恰當並且合理地排序。我見過許多CIO在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草，疲於奔命。所以，將每一個IT項目明確地細分並將其正確地排序，這是十分必要的。
另一方面，對多個IT項目進行優先權利的排序還有助於CIO應付項目進行中的工程變更。好多時候，IT部門每年都會收到數個變更請求之中。只有有了優先權利排序，CIO才能看到什麼是最緊迫的，哪些請求是可以先放緩一下，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替。
(2)建立多項目管理機制
多項目管理在許多CIO眼裏是一道難題。由於沒有良好的多項目管理體制，我們常常會看到許多IT項目在資源衝突的時候會半途而費。爲此，許多CIO常常抱怨公司中有太多同時進行的項目，使許多項目都沒能按時完成，虎頭蛇尾。
多項目管理的一個核心難題是：如何緩解多個項目對資源的爭奪，如何解決多項目在時間、資源方面的過載問題，以及解決多項目溝通的效率。因此，建立一個良好的多項目管理機制是關鍵一步，只有通過對各種資源的合理應用纔是CIO破解多項目管理難題的好方法。
說到建立多項目管理機制，鄧崗的經驗是CIO可以創建一個多項目的覈對表，它可以幫助CIO有效地獲取和收集所有項目的工作情況。這個覈對表可以全程監視所有正在進行的IT項目，給出所有IT項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段)，同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。例如列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見，每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處於中斷、在預算階段還是進行狀態。通過這個工作流程，CIO可以看到某個項目如何被放到優先位置上並正在實施。
(3)利用時間差，儘量避免資源爭奪
在多項目管理中，儘量錯開多個IT項目間在同一時間對同一資源和人員的爭奪是一個有效的管理方法。例如利用時間差把多個IT項目分時實施，讓關鍵資源(資金，人力資源等)保持非過載狀態。
如果無法解決時間差問題時，一般可採取增加資源或確定項目資源優先使用的途徑來解決。例如短平快的核心IT項目可具有較高優先使用權，但不能一直在整個項目階段中獨佔資源。不過，對於大多數CIO來說，增加資源一般不太可能，因爲它增加了項目成本。優先使用資源作爲下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期，實際場合中應在成本和時間中進行權衡。
(4)清楚各項目團隊能力，適當授權解放自我
需要一直記住的是，CIO是公司多IT項目的最終負責人，但CIO的精力和時間有非常有限，古語有云：好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上。所以，CIO必須對所有IT項目做出適當的授權。CIO在實施多個項目時，清楚各個項目的項目經理的支持和能力也至關重要。
(5)建立信息共享機制
建立信息共享機制的目的在於加強各項目經理的溝通，避免信息和決策在傳遞過程中失真和誤解。但現實中，項目經理出於自身利益的考慮，往往不願意透露項目的任何細節，包括開發手段、管理技巧等。這樣各自爲政的結果是信息閉塞，間接增加各項目的摸索時間，無法發揮企業的優勢。筆者認爲可行的做法是讓各項目經理相互間交叉滲透到其它項目中，可以是某個信息決策參與者，也可以是某個子項目的子任務，這在某種程度上是佔用了項目經理的時間，但與共同分享有限資源帶來的便利相比是值得犧牲的。不僅可以分享技術和管理經驗上的共同進步，更重要的是無形中爲今後項目的開展創造良好開端，有利於項目優先級系統的較快實施。
(6)建立良好的績效考覈機制
良好的績效評估系統促使項目人員改變自己的行爲，幫助個人在組織環境的自我學習中不斷成長。項目績效考覈的對象包括項目團隊、成員個人和項目經理，根據考覈對象的不同，評價標準和評價方法會有所側重點。在項目團隊評價中，主要集中在時間和成本績效管理，評價方式常用的是調查法，組織根據調查的結果對項目團隊的發展、優勢和劣勢，以及給今後項目工作帶來的經驗等方面進行評估。而在團隊成員和項目經理的考覈中，比較有趣的是項目經理和團隊成員一方面懼怕對自己的評估考覈，擔心考覈的標準是否公平合理，自己的表現能否帶來高額的獎金或工資的大幅增長。另一方面是內心又渴望組織的考覈，認爲自己對項目的努力程度以及付出的勞動成果應有良好的回報，考覈的結果也正是對勞動成果的量化。不同的是項目經理在被評審的同時，還要承擔對團隊成員的考覈工作。值得注意的是：項目經理在績效評價過程中的介入深度，會因組織結構的不同而有所不同。例如：平衡矩陣中，項目經理和部門經理對團隊成員進行聯合評價;項目型矩陣中，項目經理應負責評估個人績效。
一般來說，所有的績效評估方法都將集中於它爲各個項目和團隊帶來的技術管理經驗和社會人文技能。在IT企業項目績效管理過程中，爲掌握關鍵知識的員工提供合適的崗位和獎金制度，並制定相應的績效考覈制度，給員工帶來穩定感和挑戰性，防止完工不報告等不良行爲因素的發生尤爲重要。這裏我們比較推崇的方法是360度反饋(360-degree feedback)評估。這種方法要求從參與項目活動的所有人那裏收集到工作績效方面的反饋意見，包括職能經理、同事和下級甚至客戶。一方面這在結構層次簡單的IT企業中較易實現，另一方面能全面發現個人的長處和短處，爲提高績效水平制定行動計劃。關於這方面的討論讀者可以參考相關書籍。
總之，隨着更多的IT企業參與到國際競爭當中，跨國界、跨文化的項目日漸增多，多項目管理體系將更加多樣化、複雜化。針對多項目管理實施過程中的難點，各種各樣的對策方法將在實踐中得到檢驗。當然本文探討的對象也可由IT企業擴大到一般企業，因而企業在吸取項目管理理論精華的同時，更應該結合企業自身特點，有選擇、有步驟地將最新成果應用到實際項目當中去，這樣才能不斷獲得項目管理帶來的喜悅