作者：石海東
1.準確的項目估算是項目管理的前提
對於IT服務企業來說，項目估算是至關重要的基礎數據。一方面，項目經理要根據估算做成本預算、資源需求、進度計劃。如果估算錯誤，那麼這些計劃都是不符合實際的，項目經理、公司管理層都在一個錯誤的計劃的基礎上進行工作安排，其結果可想而知。另一方面，IT服務企業的項目報價，也是基於項目估算。根據項目估算的工作量和成本，打上公司要求的合理毛利率，最終得到基礎報價。如果估算錯誤，報價也是無稽之談了。神州數碼在第一次進行定量化項目考覈時，就遇到估算的難題。定量化考覈的結果，是有很多項目的進度、成本偏差非常好。比如原先預算200萬的項目，實際只花費100萬就完成了。這似乎是出色項目管理的表現——其實不然，大部分是因爲項目經理在做預算時打入了太多的“餘量”，或者說，項目經理嚴重高估了項目預算。
早期神州數碼沒有估算依據、沒有標準估算過程，帶來估算不準確的嚴重問題：
1.報價不準確，越大的項目報價越糊塗
很多大型軟件服務項目（如千萬級的項目），最終還虧錢，估算是主要禍首。通常金額越大的項目越複雜，項目估算也越難。通常項目經理傾向於“樂觀估計”，尤其忽視項目過程中的風險，導致估算出來的成本大大低於實際。神州數碼過去很多項目在實施的時候才發現，實際成本比報價高了幾乎一倍，這種項目只有虧損一條路了。
2.銷售人員與項目經理之間的衝突
在成本估算上，銷售人員與項目經理本質上是衝突的。銷售人員希望成本越低越好，而項目經理則希望打一些餘量。在沒有估算依據和標準的時候，這是一筆糊塗賬。神州數碼於2004年啓動嚴格的項目利潤考覈與項目成本控制考覈，這種考覈制度進一步加劇了銷售人員（對利潤負責）和項目經理（對成本控制考覈）的衝突。定量化考覈原先是試圖找到一個比較公正的考評辦法，最終結果卻完全走樣。
3.評審人員難以確定預算合理性
作爲審覈預算的高級管理人員，同樣面臨困難。IT服務項目大多比較複雜，售前過程很長。高級管理人員沒有時間深入售前過程，因此很難判斷項目經理的估算規模是否準確。即使“感覺”預算過高，也僅僅是“感覺”而已，無法拿出依據。
2.軟件估算是一個普遍的難題
IT服務行業的項目管理面臨衆多挑戰，嚴格意義上說，IT服務行業的項目管理環境比很多傳統行業要嚴酷。比如說房屋裝修行業的項目管理，在方案提出、合同簽署、工程實施開始、範圍管理、變更管理諸多環節，其實是相當規範的，比很多IT服務項目管理還要規範。甚至在項目估算環節，無論是刷牆漆、鋪地板、改電路，都有企業規定的估算標準，遠比IT服務行業很多項目經理“拍腦袋”進行估算，要規範得多。
但是，軟件服務的估算技術也是比較複雜的。在PMI的PMBOK©中，關於估算提出了一些技術參考，業內也有一些方法，如COCOMO、功能點估算等。但神州數碼的研究發現很難在實際中應用諸如COCOMO等模型。
經過兩年多探索，神州數碼最終發展出一套比較實用的估算技術，並採用項目管理軟件系統加以實現，取得了較好的效果。
3.項目估算必須基於企業歷史數據
神州數碼在走了很多彎路之後發現，最有效的估算依據是企業過去的歷史數據。神州數碼可能無法測算出標準功能點估算的數十個參數，但是歷史數據是可以拿到的，而歷史數據是真實能力的體現。
最終神州數碼採用了三種估算方法，分別適用於不同的項目類型：
基於範圍分解-歷史經驗數據的估算方法——適用於解決方案實施型項目
基於過程分解-歷史經驗數據的估算方法——適用於推廣型項目
基於工作產品分解-生產率模型的估算方法——適用於純粹軟件開發項目
4.基於範圍分解-歷史經驗數據的估算方法
對於“解決方案實施型”項目，項目的工作內容是有參照的。比如開發一個銀行核心業務系統，銀行核心業務系統的內容大致差不多：存款、貸款、結算等模塊。或者一個ERP實施項目，ERP實施的模塊也是大致差不多的。這種項目可以採用基於範圍分解-歷史經驗數據的估算方法。
估算模型如下：
估算的核心，在於對項目範圍進行分解，並分解到一個可度量、並且是能夠提供歷史數據的小模塊。如銀行系統的存款子系統，可以分解出：開戶交易。而開戶交易可利用過去企業其他項目的工作量經驗數據。
上圖是神州數碼基於項目管理軟件系統的估算模塊界面。從上圖可以看出，項目經理可以將工作範圍進行分解，直至分解出某些特定的功能——而這些功能是可以從“組織估算庫”中導入。
項目管理軟件系統提供了：估算、估算基線化、組織估算庫管理、估算庫基線化、按系統分解和建立估算庫等功能。神州數碼建立了針對不同解決方案（系統）的功能分解估算庫數據。
估算庫數據的初始建立，可以選用一個大家公認的作爲“標杆”的項目數據。雖然這個數據未必準確，但至少提供了一個進行估算的依據。企業可能通過逐步精化的方法，不斷逼近準確的估算數據基礎。
5.基於過程分解-歷史經驗數據的估算方法
過程分解模式也是一種估算方法。過程分解的理論依據是，採用偏過程的WBS分解方式。項目經理首先選取與當前項目類型類似的歷史項目數據（記錄在項目生命週期模板中），取得按項目實施階段分佈的工作量經驗值，並結合項目實際情況進行調整。
這種估算方法比較適合推廣型項目。比如完成了北京某局的工作，然後再做上海某局的項目。
6.基於工作產品分解-生產率模型的估算方法
純粹軟件開發項目，特別是內部研發型項目，受到客戶干擾比較小，神州數碼可以非常好的進行管理控制。神州數碼研發部門通過了CMMI4級認證。CMMI提供了一套適合於軟件開發、尤其是大規模軟件開發的估算方法，其特點是首先估算軟件產品的規模，然後根據一些策略估算工作量。軟件的生產率是其中的一個核心參數。
7.結束語
軟件服務項目的估算技術，是業內的難點，也是軟件服務項目管理必須解決的問題。由於軟件服務項目環境的不同，並不能簡單的應用一些國際流行的估算技術（如COCOMO）能夠解決問題。
神州數碼認識到“解決估算問題”是一個必須完成的任務，在走了一些彎路之後，最終摸索出三種估算方法，適用於不同的項目類型，取得了很好的成效。