神州數碼最佳實踐之三：以項目爲中心的結構設置
一、神州數碼服務組織結構的變革
神州數碼的組織結構並非一成不變的。自成立以來，它的組織機構發生了一系列的變革。其主要的變革內容如圖1：
圖1 神州數碼服務組織結構的變遷
由圖1可已看出，自1999年來，神州數碼的組織結構主要發生瞭如下幾次重要變革。
1) 2000年，實現軟硬分拆：將軟件服務從硬件中分拆出來，組成硬件和軟件兩大業務單元。而在軟件業務單元內，按照行業劃分不同的事業部進行管理。
2) 2001年，實現研發獨立：將研發單獨獨立出來，成立產品部。而各行業的事業部負責銷售和具體的工程實施。
3) 2002年，實現工程獨立:將工程實施的部門也單獨獨立出來，成立專門的工程部負責工程實施。而各行業的事業部負責只市場銷售工作。
4) 2004年以來，圍繞“以客戶爲中心”進行的一系列變革：包括整合資源、以前端客戶爲導向劃分組織等。蘊含的實質是無論硬件集成還是軟件服務，都是企業的資源，都要爲客戶服務，因此都要統一在同一個客戶團隊之下。
二、組織結構變革的原因—對業務規律的認識
那麼，爲什麼短短5年來，神州數碼的組織機構發生了這麼多的變動呢？我們認爲，組織機構動盪的深層原因在於企業對業務規律的認識不斷變化，而組織機構變革的目的是爲了應對這些變化，從而確保戰略實施的順利執行。
隨着戰略的清晰化，神碼對其客戶和業務的理解也開始逐步加深。對IT服務企業來說，必須順應產業變化，對以往業務模式實施創新，而創新核心推動力來自客戶的需求。客戶需求的聚焦點轉移到基於IT系統平臺之上的業務應用創新，而非IT工具本身的創新。這對於IT企業就提出更高的要求。IT企業需要更深入的瞭解客戶，成爲熟悉客戶業務、具有諮詢能力同時又能提供技術保障的戰略伙伴。IT企業提供的服務不單單是某個業務或技術問題，而是針對客戶提供的整條服務鏈，其模型如圖2。
圖2 業務鏈模型
三、原有組織結構體系面臨的問題
神碼的業務鏈很長，需要向客戶提供的服務多種多樣，從戰略諮詢、業務分析到最終的產品實施。需要幫助客戶提出問題、分析問題直至解決問題。在這種情況下，原有的組織結構體系面臨很大的壓力和挑戰，已經很難適應這麼長業務鏈的要求。因爲傳統組織結構下，沒有哪個部門能夠向客戶提供全部的服務，而具體的資源又大多被具體的部門控制。公司很難快速靈活的組織適當的資源去滿足客戶多樣的需求。從客戶角度，目前這種多部門分別提供服務種類多但缺乏統一，往往讓客戶顧此失彼，非常頭疼。因此，進行組織結構變革勢在必行。
四、神碼的組織結構變革
神州數碼的組織結構變革緊緊圍繞客戶爲中心的戰略和業務鏈的特點，主要包括三部分內容。
1、明確組織機構的業務主線
爲能夠對大客戶進行統一規劃和管理，在售前方案、工程實施、關係維護等方面，更契合客戶的中長期需求，從而提升項目服務質量和客戶認同度，向客戶提供包括整條業務鏈的高端服務。神州數碼的組織結構將業務分爲幾條主線，如圖3：
圖3 組織結構對應的業務主線
不同的業務線關注的內容不同。但在執行具體的服務活動時，根據活動類型的特點，需要不同的業務線協作，以保障向客戶提供高質量的服務。 其中交付線雖然是一個業務主線，但並不以實體存在。它採用的管理結構形式不是傳統的命令控制型，而是更適合的知識管理結構。當需要向客戶提供交付服務時，才從公司的相關部門抽調資源，以組成臨時的交付組織—通常以項目組的形式出現。但交付是條很重要的業務主線，因此一般由公司的副總全權負責。而質量管理部門通常爲交付服務，因此可認爲是交付線的常設機構。
2、變革業務單位的組織結構
變革後的業務單位組織結構如圖4：
圖4 業務單元的組織結構
在業務單元中，主要有兩類，一類是事業部，另一類是資源池，其中資源池又可根據是否核心競爭力區分爲公司資源池和普通資源池。
事業部負責與客戶的直接溝通，一般又分爲兩類：長線事業部針對具有長期業務、能帶來穩定收入的長期服務客戶分別設置。比如有5個這樣的客戶，就設置5個以客戶命名的事業部；短線事業部針對業務不穩定，不連貫的客戶按組設置。具有類似特徵的一組客戶設置爲一個事業部。可以根據行業、產品、業務、解決方案等進行分組。在事業部中，一般只設置兩類員工：負責銷售的銷售人員和負責客戶關係維護並負責客戶交付等工作的總監。
資源池的內部組織形式可以多樣。一般來說，公司會將架構師、質量管理等非常重要的資源納入公司資源池，由公司統一管理。
3、變革項目實施的組織結構
變革後的項目實施組織結構如圖5：
圖5 項目實施的組織結構
圖5中，中間的部分爲項目的組織機構，周邊的部分是具體的業務單元組織機構。項目組織結構中不同的背景顏色表明來自對應顏色邊框的部門。其中：
項目總監來自於事業部，要對項目的交付負責任。他需要同時向事業部的領導和交付線的領導同時彙報工作。交付線的領導對項目總監的工作績效有考覈權。
項目經理通常來源於具體的資源池，依照項目性質的不同可能從不同的資源組選擇。
架構師和質量經理對交付成果的影響很大，因此來自於公司直接領導的公司資源池。
項目根據需要可設不同的項目小組，從普通資源池選拔。比如需要基地研發的就成立基地研發子項目，由基地研發的資源池選派合適人選組建小組。各項目小組的工作都要向項目經理彙報。
五、組織結構變革的效果
通過組織機構變革及一系列其它配套的措施，改革後的組織機構取得了明顯的成效。公司內部通過設置不同的資源池，有效的實施了資源整合，提高了資源的利用率，人員也得到有效發展。項目組能得到不同資源組的有力支持，不再是孤軍奮戰，在進度和質量上都得到有效保障。事業部作爲統一的與客戶的服務接口，即幫助客戶很好的統一的各種服務需求，提升了客戶滿意度。又通過完整的業務鏈服務提供，爲公司帶來利益。