以下是本人聽課後的筆記，整理出來分享給大家。
社會需要神一樣的項目經理，那神一樣的項目經理需要哪些基本要素呢？本文給出了答案。
肖老師闡述了百萬年薪的項目經理進階的六個階段。
**第一階段:起步期-熟悉管理知識， 成爲項目管理的追隨者
第二階段:入門期-顛覆原有思維， 成爲項目管理的實踐者
第三階段:行爲改變-規範個人行爲， 成爲理性的管理者
第四階段:態度轉變-知行合一路上， 成爲激情的領導者
第五階段:思考昇華-站在更高角度思考，成爲運籌帷幄的經營者
第六階段:覺悟提升-喚醒自己的使命感，成爲項目管理的佈道者**
如何成爲神一樣的項目經理
成爲神一樣的項目經理兩個基本的核心要素是：視角的轉換和思維的轉變，當你站在中高層領導的角度看問題時，用領導的思維、企業的思維去評判你做的一切，那些你承受的所謂不合理的委屈和痛苦，有其背後原因的，而這些背後的原因也都是合理性的。
要學會去觀察和思考。觀察領導遇到一件事情是怎麼處理的，思考領導爲什麼這麼處理。不要站在一個員工的視角評判企業，而是站在一個企業的視角去評判員工。當你換個角度看問題的時候，你就會覺得你所經歷的痛苦，你受的委屈，有責無權的狀態，絕大多數都是必然的、正常的。經歷發生的各種事情其背後的原因有一定的合理性的，這可能是當時企業所處的環境、企業所處的發展階段的必然結果。
所以，不要抱怨不公，佛法雲：功不唐捐，玉汝於成。
兩種截然不同的聲音
當諮詢訪談項目經理時，大多遇到如下的反饋：
項目經理都是“受害者”，每天做的太多繁瑣之事兒還得不到大家的理解，得不到領導的支持，有時還總被領導訓斥。薪水不高，還看不到前（錢）途。抱怨之後，活兒還得接着幹。
當訪談企業領導時，得到的反饋確是這樣的：
企業的中高層領導表示很煩惱，找不到合適的人做項目經理。啓用了某個項目經理後，他就很可能會捅婁子。指定的項目經理無法把他們的想法落地。很多項目經理把該乾的活兒沒幹，把具體執行的活兒幹了很多，甚至把那些可能出的風險也視而不見。
企業的項目管理機制不健全，導致一些管理手段也沒法使用。
對項目經理不敢輕易的授權。
企業當前的狀況
基於這種情況，企業只能依靠經驗豐富的項目經理的個人能力素質，幫助企業解決企業機制的問題。但是問題又來了，企業的中高層並不清楚優秀的項目經理長啥樣，什麼樣的人適合本企業的項目經理的崗位？這就導致企業對項目經理的任命過程非常隨意。企業遴選項目經理困難主要表現在項目經理的能力和崗位需求的匹配不一致，而相關負責的高層領導對PM的認識和理解也不一樣。就導致了各種能力模型的人都有可能出任項目經理。就形成了一種局面：出任項目經理的有資歷深的、資歷淺的，有技術出身的、非技術出身的，有學過項目管理的 、沒學過項目管理的，有內向的、外向的。由此說明，原來從事各種的崗位、來自不同的部門的人都有可能從事項目經理，從而形成了龐大的從事項目管理職業的集合。再反過頭來分析，項目管理這個工作並不是一件容易的活，它其實是一件比較難的事兒。
項目管理的困難根源和挑戰
第一：項目的複雜性，項目在形成過程中承載着的各個利益相關方的矛盾和衝突、承載着企業長期遺留下來的問題。
項目是具有獨創性的，做的是一件之前從來沒有做過得事兒，一個創新的事兒。項目是一個載體，承載着企業區轉型的期望、目標和努力奮鬥的過程。項目是企業創新和轉型變革的載體。爲什麼這麼說呢？因爲企業的創新和轉型都是很不容易的，要跨界，打破原來高聳的部門牆，打破企業原有的機制、原有的責權組織結構、原有的工作，而這件事讓所有的企業相關方還得不容易達成共識。基於此就形成了項目這樣的組織形式，使得原來困難重重、矛盾衝突重重的一件事，通過項目這個組織、專業的管理，使得原本持有不用利益的各個相關方達成共識。這就是平衡的能力。所以，通俗的講，就進行組織協調的項目經理來說，項目管理就是一個“調情”的事，讓本來一羣有矛盾衝突、有不同想法的一羣人按照公司的訴求統一思想，統一目標，達成共識，爲公司的統一目標找到一個最佳實踐。項目管理過程中各種的人員、資源、工作的不協調，各利益相關方的矛盾，其實並不是源於項目本身，而是源於企業多年的積累和沉澱造成的，所以項目中的問題其實根源是企業的問題。而企業的問題就不是一朝一夕形成的，是經過多年形成的。爲什麼會形成這種問題呢？是因爲企業在發展過程中， 之前的做法已經不再適應企業發展的需要，不再使用企業的環境了，不能跟上時代的腳步。在這種環境下企業嘗試着去轉變，而這種轉變又不能大規模的展開，只能小範圍的去嘗試。所以項目就在這種企業轉型變革的過程中形成了，項目管理的困難也就是企業轉型時的最大的困難。企業遇到的問題有可能是產品的問題、企業運轉機制的問題、市場突破的問題，但無疑這都是企業內形成的。
第二、項目經理在開展項目管理的過程中希望借力，但是沒有依據，項目管理的保障機制不健全。
在我國做項目管理比在國外做項目管理難很多，在民企比在外企做項目管理難很多，因爲國內相對國外、民企相對國企的項目管理的機制不健全。項目管理機制不是天生就有的。而我國的企業發展的過去20年裏，都是野蠻生長期，大多靠職能管理髮展的，發展過程中沒有建立系統化的項目管理機制，之所以沒有的原因也有其必然性，因爲建立的也沒有用，用不上。一般的講，矩陣型組織的項目管理機制是在企業轉型時建立的。而現在之所以很多企業重視項目管理機制的建立，是因爲當前企業生長髮展的大環境發生了改變，如經濟環境、市場環境、政策環境燈。這就意味着企業不能像野蠻生長時期那麼容易獲得利潤了。企業組織一幫人幹一個活兒，立馬就能掙錢的時代已經過去了。現在這個時代思考的就是創新和轉型變革。企業要把之前野蠻生長的路子轉變成規範化的管理模式。而在這個從“山大王”轉變成“正規軍”過程就是把過去的盲目激情轉變成現在理性思考的過程。企業生存的環境的轉變就意味着市場對企業的要求發生的轉變。這也就意味的要有一撥人站出來把原來企業的機制打破而去建立新的機制以適應企業發展的需要。這個過程就會帶來大量的項目管理的工作出現。倘若想把這個項目管理的工作做好，就要在企業中建立項目管理的保證機制。項目管理的保證機制是啥呢？它就是企業級的項目管理制度、流程、要求，當這個機制建立起來的時候，就意味着項目經理在企業中組織大家做項目，在一起工作，發號施令的時候，能夠找到項目管理的依據。
現在的困難就是這個依據壓根就沒有，或是有制度但是大家不認同，把制度架空，或把它邊緣化了，不能落地。這就是在中國做項目管理的第二個挑戰，沒有項目管理的保障機制。
企業的環境是規範的，大家的行爲是一致的，但是在項目過程中，大家都沒有依據，沒有規範的制度流程做一個約束，而讓大家想當然的按照自己的理解做事情，這個團隊管理起來就有困難。
第三個挑戰是：項目經理不知道項目管理這件事怎麼做纔是對的，因爲絕大多數大家所學的知識都是來源於書本，如果通過學習理論就能解決問題的話，哲學大家王陽明也不會提出“知行合一”這種重要的修煉方式了。項目管理是一個實踐的過程，項目經理面臨的挑戰就是怎麼能夠理論聯繫實際，所學知識落地，知行合一的困難。
第四個挑戰是：很多當項目經理人並不適合當項目經理，這個是遴選項目經理是的困難造成的必然結果。讓不合適的人出任的項目經理。
第五個挑戰是：很多企業的領導（項目經理的領導）也不懂項目管理， 就導致他不知道怎麼做事對的或是錯的，他就無法支持的你做的事兒，有心無力。
綜合以上幾個挑戰，就導致項目經理從事的項目管理這件事是一件挺難的事情。因此就可以項目經理這個崗位就可以說是一個“神”一樣的崗位。作爲項目經理的你，要是想把項目管理這件事做好的是很不容易的，在有責無權的情況下；在領導不知道如何支持你的情況下；在你找不到任何的規章制度和任何流程做依據的情況下；再有當自己也清楚自己適合不適合做這件事的情況下；當自己也不知道怎麼做是對的情況下；而我們承接恰是企業多年來不能解決的問題。面對如此多的困難和挑戰，如果把項目經理這件事幹成了，那他一定是神一樣的項目經理。當然項目做失敗了也是有必然的原因了。
但是換個角度看問題，吃的苦中苦才成人上人，正是這些困難和挑戰的存在，這纔是你成長的機會。越是安逸越容易墮落，越是困難越容易成長。
而站在企業的角度也非常迫切的需要“神”一樣的項目經理，當然真的達到了這個層面時，找工作這件事也就變成了一件非常EASY的事情了。現實中很多項目經理髮愁找工作的原因就是還沒有達到神一樣的水平和能力。而破解這些挑戰、困難正是項目經理修煉的方向。接下來來我們分爲六步逐步剖析百萬年薪項目經理的進階之路。
原文章在個人公衆號：超凡穎想 首發
查看文章請掃碼：
