綜述
項目整合管理
項目整合管理包括對隸屬於項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、 統一和協調的各個過程。在項目管理中，整合兼具統一、合併、溝通和建立聯繫的性質，這些行動 應該貫穿項目始終。*項目整合管理包括進行以下選擇：
1.資源分配
2.平衡競爭性需求
3.研究各種備選方法
4.爲實現項目目標而裁剪過程
5管理各個項目知識域之間的依賴關係
項目整合管理的意義
項目整合管理是從整體上管理項目，它具有合併統一，平衡協調的作用。單獨的管理各個過程並不一定能夠成功的完成項目，因爲項目的各個過程和活動並不是孤立存在或界限分明的，他們是相互聯繫緊密，互相影響的。舉例來說:1.爲應急計劃制定成本估算時，就需要整合項目成本 管理、項目進度管理和項目風險管理知識領域中的相關過程。2. 在項目階段中發生需求變更時就需要在項目整體的角度考慮此變更給項目的成本，進度等方面帶來的影響。概括來說，項目整合管理的基本任務就是爲了按照實施組織確立的程序實現項目目標，將項目管理過程組中需要的各個過程有效的形成整體，從而促進項目的成功。
項目整合管理涉及的過程
1 制定項目章程 — 編寫一份正式批准項目並授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文 件的過程。
2 制定項目管理計劃 — 定義、準備和協調項目計劃的所有組成部分，並把它們整合爲一份綜合項 目管理計劃的過程。
3 指導與管理項目工作 — 爲實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，並實施已 批准變更的過程。
4 管理項目知識 — 使用現有知識並生成新知識，以實現項目目標，並且幫助組織學習的過程。
5 監控項目工作 — 跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目 標的過程。
6 實施整體變更控制 — 審查所有變更請求，批准變更，管理對可交付成果、組織過程資產、 項目文件和項目管理計劃的變更，並對變更處理結果進行溝通的過程。
7 結束項目或階段 — 終結項目、階段或合同的所有活動的過程。
雖然在《PMBOK® 指南》中，各項目整合管理過程 以界限分明和相互獨立的形式出現，但在實踐中它們會以本指南無法全面詳述的方式相互交疊和 相互作用。
制定項目章程：工具與技術
專家判斷法
含義：專家判斷是指基於某應用領域、知識領域、學科和行業等的專業知識而做出的，關於當前活動的 合理判斷，這些專業知識可來自具有專業學歷、知識、技能、經驗或培訓經歷的任何小組或個人。
具體形式
一.德爾菲法
德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法。其大致流程是:在對所要預測的問題徵得專家的意見之後，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次徵求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。
基本特點
- 匿名性
因爲採用這種方法時所有專家組成員不直接見面，只是通過函件交流，這樣就可以消除權威的影響。這是該方法的主要特徵。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預測的專家彼此互不知道其他有哪些人蔘加預測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。後來改進的德爾菲法允許專家開會進行專題討論。
2.反饋性
該方法需要經過3～4輪的信息反饋，在每次反饋中使調查組和專家組都可以進行深入研究，使得最終結果基本能夠反映專家的基本想法和對信息的認識，所以結果較爲客觀、可信。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現的，一般要經過若干輪反饋才能完成預測。
3.統計性
最典型的小組預測結果是反映多數人的觀點，少數派的觀點至多概括地提及一下，但是這並沒有表示出小組的不同意見的狀況。而統計回答卻不是這樣，它報告1箇中位數和2個四分點，其中一半落在2個四分點之內，一半落在2個四分點之外。這樣，每種觀點都包括在這樣的統計中，避免了專家會議法只反映多數人觀點的缺點。
4.結果的收斂性
經過幾輪的徵詢與反饋，使各種不同的意見漸趨一致，經彙總和用數理統計方法進行收斂，得出一個比較合理的預測結果供決策者參考。
實施步驟
1.確定項目中待解決的問題，準備向專家提供項目資料。
2．組成專家小組。
3．向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，並附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什麼材料。然後，由專家做書面答覆。
4．各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，並說明自己是怎樣利用這些材料並提出預測值的。
5．將各位專家第一次判斷意見彙總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。
6．將所有專家的修改意見收集起來，彙總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見併爲專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但並不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重複進行，直到每一個專家不再改變自己的意見爲止。
7．對專家的意見進行綜合處理。
一些主要的注意事項
1.專家意見獨立性。
2. 爲專家提供充分的信息，使其有足夠的根據做出判斷。
優缺點
1.能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。
2.能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。
3.避免權威人士的意見影響他人的意見；避免有些專家礙於情面，不願意發表與其他人不同的意見；避免出於自尊心而不願意修改自己原來不全面的意見。
4.德爾菲法的主要缺點是：缺少思想溝通交流，可能存在一定的主觀片面性；易忽視少數人的意見，可能導致預測的結果偏離實際；存在組織者主觀影響 。
二.頭腦風暴法
屬於一種集體研討決策行爲。
原則
1.庭外判決原則(延遲評判原則)。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2.自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。
3.以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。
4.綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啓發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標準。
5.突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。
6.限時限人原則
成員組成
1.專家小組
專家的人選應嚴格限制，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題。
具體應按照下述三個原則選取:
（1）.如果參加者相互認識，要從同一職位(職稱或級別)的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
（2）.如果參加者互不認識，可從不同職位(職稱或級別)的人員中選取。這時不應宣佈參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
（3）.參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
2.主持人
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較瞭解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
實施步驟
可以按生命週期的方式實施頭腦風暴法。
1.準備階段
CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5人~10人爲宜，不宜太多。然後將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一併提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。
2.明確問題
主持人扼要的介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維創新的想象力。
3.暢談階段
暢談是頭腦風暴法的創意階段。爲了使大家能夠暢所欲言，需要制訂的規則是:第一，不要私下交談，以免分散注意力。第二，不妨礙他人發言，不去評論他人發言，每人只談自己的想法。第三，發表見解時要簡單明瞭，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣佈這些規則，隨後導引大家自由發言，自由想象，自由發揮，使彼此相互啓發，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然後將會議發言紀錄進行整理。
4.篩選階段
會議結束後的一二天內，主持人應向與會者瞭解大家會後的新想法和新思路，以此補充會議紀錄。然後將大家的想法整理成若干方案，再根據CI設計的一般標準，諸如可識別性、創新性、可實施性等標準進行篩選。經過多次反覆比較和優中擇優，最後確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。
這裏的步驟只是粗略的框架，在實際的執行過程中會有更多的可執行的細節。
個人感悟
我這裏簡單的介紹了比較有名的專家預測法的具體形式。還有一些其他的形式，比如美國人卡爾.格雷高裏創立的7*7法，日本人川田喜的KJ法。個人覺得無論哪種方法都在於發揮專家的才智去解決項目中的問題，因爲有不同的問題，我們需要選用或者創造一合適的專家組織形式去解決項目中的問題。