項目進度管理
是指在項目的實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終的完成期限所進行的管理，是在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃，在執行的過程中，經常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，如出現偏差要及時找出原因，採取必要的補救措施或調整，修改原計劃，直到項目完成。
在pmbok6中項目進度管理包含的過程有如下：
1 規劃進度管理 — 爲規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。
2 定義活動 — 識別和記錄爲完成項目可交付成果而需採取的具體行動的過程。
3 排列活動順序 — 識別和記錄項目活動之間的關係的過程。
4 估算活動持續時間 — 根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。
5 制定進度計劃 — 分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建項目進度模型， 從而落實項目執行和監控的過程。
6 控制進度 — 監督項目狀態，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。
雖然在本《PMBOK® 指南》中，各項目進度管理過程以界限 分明和相互獨立的形式出現，但在實踐中它們會以本指南無法全面詳述的方式相互交疊和相互作用。
項目進度管理過程包含的工具與技術的概覽
| 項目進度管理過程 | 此過程包含的工具與技術 |
|---|---|
| 規劃進度管理 | 專家判斷 ，數據分析 ，會議 |
| 定義活動 | 專家判斷 ，會議，滾動式規劃，分解 |
| 排列活動順序 | 緊前關係繪圖法，確定和整合依賴關係，提前量和滯後量，項目管理信息系統 |
| 估算活動持續時間 | 專家判斷，類比估算，參數估算，三點估算，自下而上估算，數據分析，決策，會議 |
| 制定進度計劃 | 進度網絡分析，關鍵路勁法，資源優化，數據分析，提前量和滯後量，進度壓縮，項目管理信息系統，敏捷發佈計劃 |
| 控制進度 | 數據分析，關鍵路勁法，項目管理信息系統，資源優化，提前量和滯後量，進度壓縮 |
一.規劃進度管理：工具與技術
專家判斷 ；
數據分析：
適用於本過程的數據分析技術包括（但不限於）備選方案分析；
會議 ；
在項目範圍中已經有簡述
二.定義活動：工具與技術
專家判斷；
分解 ；
會議 ；
滾動式規劃
滾動式規劃是一種迭代式的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規 劃遠期工作。它是一種漸進明細的規劃方式，適用於工作包、規劃包以及採用敏捷或瀑布式方法的 發佈規劃。因此，在項目生命週期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰略規劃階 段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而後，隨着瞭解到更多的信息，近期即 將實施的工作包就可以分解到具體的活動。
三.排列活動順序：工具與技術
緊前關係繪圖法
節點表示活動，節點間連線用於表示一種或多種邏輯關係，以顯示活動的實施順序。
緊前活動：
緊前活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在非開始活動前面 的活動。
緊後活動：
是在進度計劃的邏輯路徑中，排在某個活動後面的活動。
PDM 包括四種依賴關係或邏輯關係。
1. 完成到開始（FS）。只有緊前活動完成，緊後活動才能開始的邏輯關係。例如，只有完成裝配 PC 硬件（緊前活動），才能開始在 PC 上安裝操作系統（緊後活動）。
2.完成到完成（FF）。只有緊前活動完成，緊後活動才能完成的邏輯關係。例如，只有完成文件 的編寫（緊前活動），才能完成文件的編輯（緊後活動）。
3.開始到開始（SS）。只有緊前活動開始，緊後活動才能開始的邏輯關係。例如，開始地基澆灌 （緊後活動）之後，才能開始混凝土的找平（緊前活動）。
4.開始到完成（SF）。只有緊前活動開始，緊後活動才能完成的邏輯關係。
實例
確定和整合依賴關係
依賴關係可能是強制或選擇的，內部或外部的。這四種依賴關係可以組合成強制性外 部依賴關係、強制性內部依賴關係、選擇性外部依賴關係或選擇性內部依賴關係。
*強制性依賴關係。*強制性依賴關係是法律或合同要求的或工作的內在性質決定的依賴關係， 強制性依賴關係往往與客觀限制有關。
選擇性依賴關係。選擇性依賴關係有時又稱首選邏輯關係、優先邏輯關係或軟邏輯關係。即便 還有其他依賴關係可用，選擇性依賴關係應基於具體應用領域的最佳實踐或項目的某些特殊性 質對活動順序的要求來創建。
外部依賴關係。外部依賴關係是項目活動與非項目活動之間的依賴關係，這些依賴關係往往不 在項目團隊的控制範圍內。
內部依賴關係。內部依賴關係是項目活動之間的緊前關係，通常在項目團隊的控制之中 。
提前量和滯後量
提前量：緊後活動可以提前的時間量。
實例：例如，在新辦公大樓建設項目中，綠化 施工可以在尾工清單編制完成前 2 周開始，這就是帶 2 周提前量的完成到開始的關係。
滯後量：緊後活動需要推遲的時間量。
實例：例如，對於一個大型技術文檔，編寫小 組可以在編寫工作開始後 15 天，開始編輯文檔草案，這就是帶 15 天滯後量的開始到開始關係。
項目管理信息系統 (PMIS)
四.估算活動持續時間：工具與技術
專家判斷 ;
決策；
會議；
類比估算
類比估算是一種使用相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目的持續時間或成本的技 術。
參數估算
參數估算是一種基於歷史參數和項目參數，使用某種算法來計算成本或持續時間的估算技術。參數估計是指利用歷史數據之間的統計關係以及與其他參數變量來估算諸如成本、預算、持續時間等活動參數。
參數估算的準確性取決於參數模型的成熟度與基礎數據的可靠性。參數估算可以針對某個項目或者項目中的一部分。並可與其他估算方法聯合使用。（根據數據進行數學建模估算的過程）
三點估算
通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高持續時間估算的準確性。使用三點估算有助於界定 活動持續時間的近似區間：
最可能時間 ™。基於最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現實 預計、資源對其他參與者的可能依賴關係及可能發生的各種干擾等，所估算的活動持續時間。
最樂觀時間 (tO)。基於活動的最好情況所估算的活動持續時間。
最悲觀時間 (tP)。基於活動的最差情況所估算的持續時間。 基於持續時間在三種估算值區間內的假定分佈情況，可計算期望持續時間 tE。
一個常用公式爲三 角分佈： tE = (tO + tM + tP) / 3. 歷史數據不充分或使用判斷數據時，使用三角分佈，基於三點的假定分佈估算出期望持續時間， 並說明期望持續時間的不確定區間。
自下而上估算
自下而上估算是一種估算項目持續時間或成本的方法，通過從下到上逐層彙總 WBS 組成部分的估 算而得到項目估算。如果無法以合理的可信度對活動持續時間進行估算，則應將活動中的工作進一 步細化，然後估算具體的持續時間，接着再彙總這些資源需求估算，得到每個活動的持續時間。
數據分析
備選方案分析
儲備分析
五.制定進度計劃：工具與技術
關鍵路徑法
關鍵路徑法用於在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性（在任一網絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至於延誤項目完成 日期或違反進度制約因素，就是總浮動時間或進度靈活性）大小。這種進 度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網絡路徑使用順推與逆推法，計算出所有 活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚法完成日期。
總浮動時間：
在任一網絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至於延誤項目完成 日期或違反進度制約因素，就是總浮動時間或進度靈活性。
自由浮動時間：
就是指在不延誤任何緊後活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。
實例：
活動 B 的自由浮動時間是 5 天；總浮動時間也是5天。
資源優化
資源優化用於調整活動的開始和完成日期（方式），以調整計劃使用的資源，使其等於或少於可用的資源（目的）。資源優化技術是根據資源供需情況，來調整進度模型的技術。
1.資源平衡
爲了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日 期進行調整的一種技術。
2.資源平滑
對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種 技術。
數據分析
- 假設情景分析
假設情景分析是對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的影響（積極或消 極的）。假設情景分析就是對“如果情景 X 出現，情況會怎樣？”這樣的問題進行分析，即基 於已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。例如，推遲某主要部件的交貨日期，延長某設計工作的時間，或加入外部因素（如罷工或許可證申請流程變化等）。可以根據假設情景分析的結 果，評估項目進度計劃在不同條件下的可行性，以及爲應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃。 - 模擬
模擬是把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標的 潛在影響。
例如.蒙特卡洛分析
蒙特卡羅模擬的基本思想是人爲地造出一種概率模型，使它的某些參數恰好重合於所需計算的量。又可以通過實驗，用統計方法求出這些參數的估值，把這些估值作爲要求的量的近似值。
在項目管理中，常常用到的隨機變量是與成本和進度有關的變量如價格、用時等。由於實際工作中可以獲得的數據量有限，它們往往是以離散型變量的形式出現的。例如，對於某種成本只知道最低價格、最高價格和最可能價格；對於某項活動的用時往往只知道最少用時、最多用時和最可能用時三個數據。經驗告訴我們，項目管理中的這些變量服從某些概率模型。現代統計數學則提供了把這些離散型的隨機分佈轉換爲預期的連續型分佈的可能。可以利用計算機針對某種概率模型輕易進行數以千計、甚至數以萬計的模擬隨機抽樣。項目管理中蒙特卡羅模擬方法的一般步驟是：
(1)對每一項活動，輸入最小、最大和最可能估計數據，併爲其選擇一種合適的先驗分佈模型。
(2)計算機根據上述輸入，利用給定的某種規則，快速實施充分大量的隨機抽樣。
(3)對隨機抽樣的數據進行必要的數學計算，求出結果。
(4)對求出的結果進行統計學處理，求出最小值、最大值以及數學期望值和單位標準偏差。
(5)根據求出的統計學處理數據，讓計算機自動生成概率分佈曲線和累積概率曲線(通常是基於正態分佈的概率累積S曲線)。
(6)依據累積概率曲線進行項目風險分析。
參見百科做更加充分的理解蒙特卡洛
提前量和滯後量
提前量和滯後量是網絡分析中使用的一種調整方法，通過調整緊後活動的開始時間 來編制一份切實可行的進度計劃。提前量用於在條件許可的情況下提早開始緊後活動；而滯後量是 在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需工作或資源的自然時間。
進度壓縮
進度壓縮技術是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、 強制日期或其他進度目標。
趕工。通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括：批准 加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用於那些通過增加 資源就能縮短持續時間的，且位於關鍵路徑上的活動。但趕工並非總是切實可行的，因它可能 導致風險和/或成本的增加。
快速跟進。一種進度壓縮技術，將正常情況下按順序進行的活動或階段改爲至少是部分並行 開展。例如，在大樓的建築圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成返工和風 險增加，所以它只適用於能夠通過並行活動來縮短關鍵路徑上的項目工期的情況。以防進度 加快而使用提前量通常增加相關活動之間的協調工作，並增加質量風險。快速跟進還有可能 增加項目成本。
項目管理信息系統 (PMIS)
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敏捷發佈規劃
敏捷發佈規劃基於項目路線圖和產品發展願景，提供了高度概括的發佈進度時間軸（通常是 3 到 6 個月）。同時，敏捷發佈規劃還確定了發佈的迭代或衝刺次數，使產品負責人和團隊能夠決定需要 開發的內容，並基於業務目標、依賴關係和障礙因素確定達到產品放行所需的時間。 對客戶而言，產品功能就是價值，因此，該時間軸定義了每次迭代結束時交付的功能，提供了更 易於理解的項目進度計劃，而這些就是客戶真正需要的信息。（不斷迭代的進度計劃）
六. 控制進度：工具與技術
數據分析
1.掙值分析
進度績效測量指標（如進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI））用於 評價偏離初始進度基準的程度。
2.迭代燃盡圖
這類圖用於追蹤迭代未完項中尚待完成的工作。它基於迭代規劃 中確定的工作，分析與理想燃盡圖的偏差。可使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏 差，以及在迭代期間應該採取的合理行動。在燃盡圖中，先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩餘工作，最後基於剩餘工作計算出趨勢線以預測完成情況.
理想工作實際就是我們計劃情況中的工作。
3. 績效審查
績效審查是指根據進度基準，測量、對比和分析進度績效，如實際開始和完成日 期、已完成百分比，以及當前工作的剩餘持續時間。 績效審查是指根據進度基準，測量、對比和分析進度績效，如實際開始和完成日 期、已完成百分比，以及當前工作的剩餘持續時間。
4.趨勢分析
趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還 是在惡化。圖形分析技術有助於理解截至目前的績效，並與未來的績效目標（表示爲完工日 期）進行對比。
5.偏差分析
6.情景假設分析
關鍵路徑法
項目管理信息系統
資源優化
這一過程通常來說有變更，所以會重複前面進度過程，前面的工具與技術會複用。