一、項目計劃階段
項目計劃的好壞，對執行結果起到了決定性的作用，也是項目經理最大價值體現的階段，到了實施階段才能發現問題就已經晚了。
1、獲得團隊承諾
很多項目經理都會把計劃看作是簡單的工作內容排序或是工作內容羅列，這就沒有獲得團隊承諾。
團隊成員明確自己工作要達到的目標後，必須進行過程細化，得出具體的工作清單，工作清單上的工作項目組合後，可得到工作結果，並且執行者對清單上工作內容和結果有信心。
2、時間計劃的顆粒度決定了項目的時間計劃可信範圍
例如計劃中的一項任務完成用10天，那麼其實際完成的時間誤差，顯然會遠遠高於計劃用1天完成的任務。這是因爲計劃者或執行者並沒有對10天完成的工作內容進行細分，所以計劃就已經體現出很多未知風險。
如果想減少時間風險，必須通過對10天任務的細分來達到，例如把10天的任務，分解爲5個子任務，每個子任務用2天完成，這樣雖然增大了檢查進度的工作難度(檢查點更難溝通)，卻起到了更早發現進度問題的作用。
3、風險大的技術點和營銷點已經被控制和管理起來
在項目啓動階段，已經對重要的技術點作過基本論證，必須在計劃階段實現對技術點、營銷點進行控制和管理，特別是團隊沒有實現過的功能要求、性能目標、營銷假設必須得到檢查與確認，把這些問題消滅在計劃階段。
4、可量化的進度里程碑決策點
計劃的細分任務是可檢查的最小點，如果對每個任務點進行檢查管理成本過高，例如每位研發人員的任務可能已完成一個函數爲單位。
5、正式接口
接口問題在實施後期纔會發現，一旦發生將對項目產生的嚴重衝擊。爲了解決好這個問題，項目經理必須在計劃階段或實施初期，得到正式的接口文檔，最好是打印書面簽字的形式，最差也要書面形式文檔。
二、項目實施階段
優秀項目經理在實施階段應該休息。至今爲止，還沒有遇到或聽說過這麼厲害的項目經理，但不能否認優秀的項目計劃，的確可以做到項目經理的完全放心，這是因爲以下的檢查內容，已經被服務了適當的人去做：
1、里程碑檢查點
質量責任人負責執行計劃中的檢查點，發現問題後項目經理進行變更。
2、問題是否被反饋上來
本質是溝通，報喜不報憂的現象很普遍，遮蓋醜事是人之常情。
項目經理要檢查是否出現了此問題，必須親自檢查一點點東西，如果連續幾個問題都已經被職責人恰當處理，說明這是一個合格的職責人，項目經理可放心。
3、工作進度偏差
“超過基線的變更需上報”，項目經理當然要遵守這個原則，關鍵是項目經理能否得到真實的進度，解決方法參照上一小節的問題反饋。
4、及時處理“變更”
“變更”很難處理，要快速採取各種恰當措施應對。建議順序原則是：
①解決問題的速度越快越好；
②“取消”猶豫的功能對項目更有利；
③表揚比批評好；
④項目的每位參與人都有不同之處，選用針對性的恰當方法獲得項目的最大利益。
三、項目收尾階段
1、項目獎勵
項目經理有責任推動履行項目中承諾各種獎勵。
2、運營轉化
項目結束普遍已完成項目研發目標爲標準，而更符合公司利益的標準是項目成果轉化爲日常運營，並正常運轉。這個過程中，項目經理可以明確很多的潛在需求，還要根據實際情況進行必要的小調整。
3、解散團隊
項目經理有責任幫助項目成員，在相應的職能部門找到位置，幫助他們從項目成員轉化爲優秀的運營角色。
4、項目總結
項目結束了，爲什麼要總結？很多公司都不要求這樣做，因爲錢已經到手了。然而一個優秀的項目經理，必須有責任從公司利益角度出發，把項目的經驗、知識整理歸納，爲公司做出必要的積累。
綜上所述，一個優秀的項目經理，在啓動、計劃階段能發揮推動、控制作用，在實施階段起到發現問題、解決問題的重要作用。如果把一個項目管理的工作比喻成升級打怪，一個優秀的項目經理的打怪之路就需要以更清晰的條理與更激情的工作態度，才能幫助公司打贏一場漂亮的戰役。