1、成本管理包括爲使項目在批准的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理、控制的各過程，從而確保項目在批准的預算內完工。過程包括：
7.1 規劃成本管理：確定如何估算、預算、管理、監督、控制項目成本的過程。
7.2 估算成本：對完成項目活動所需貨幣資源進行近似估算的過程。
7.3 制定預算：彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。
7.4 控制成本：監督項目狀態，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程。
2、核心理念：重點關注項目活動所需資源的成本，同時考慮決策對各類成本的影響。
3、裁剪成本管理過程可能需要考慮的因素：知識管理、估算和預算、掙值管理、敏捷方法的使用、治理。
4、對易變性高、範圍並未完全明確、經常發生變更的項目（敏捷/適應型），詳細的成本計算可能沒有多大幫助。 在這種情況下，可以採用輕量級估算方法快速生成對項目人力成本的高層級預測，在出現變更時容 易調整預測，而詳細的估算適用於採用準時制的短期規劃。
以下是詳細子過程
規劃成本管理
1、輸入的項目管理計劃：進度管理計劃、風險管理計劃。
2、規劃成本管理在整個項目期間爲如何管理項目成本提供指南和方向。本過程僅開展一次或僅在項目的預定義點開展。應該在項目規劃階段的早期就對成本管理工作進行規劃。
2、成本管理計劃：是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規劃、安排和控制項目成本。其過程及工具與技術應記錄在成本管理計劃中。
3、在成本管理計劃中規定：計量單位、精確度、準確度（成本區間，如±10%，包括應急儲備）、組織程序鏈接、控制臨界值（允許偏離基準的最大差異）、績效測量規則、報告格式、其他細節（戰略籌資方案的說明、處理匯率波動的程序等）
4、沉沒成本：已經花費的成本。在決定是否繼續一個已經出問題的項目時，不應考慮沉沒成本。
5、機會成本：如選擇另一項目而放棄這個項目的收益所引發的成本。
6、收益遞減率：比如投入兩倍，但收入不會翻倍。
7、折舊：大興資產價值隨時間的損失。分兩類：直線折舊和加速折舊。
8、價值工程：優化產品、提高質量、增加利潤、節省時間等的一種創造性方法。適用於新的產品，價值分析適用於老的產品。
9、學習曲線：如公認的熟練度提高，生產率也隨之提高。
估算成本
1、輸入的項目管理計劃：成本管理計劃、質量管理計劃、範圍基準。
2、輸入的項目文件：經驗教訓登記冊、項目進度計劃、資源需求、風險登記冊。
3、會影響估算成本過程的事業環境因素包括(但不限於)：市場條件、發佈的商業信息、匯率和通貨膨脹率。
4、估算成本的作用是確定項目所需資金。
是在某個特定時間點，根據已知信息所作出，需要識別和分析可用於啓動與完成項目的備選成本分析。
需要權衡備選成本方案並考慮風險。
應該考慮向項目收費的全部資源，包括(但不限於)人工、材料、設備、 服務、設施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼、融資成本或應急成本。
是對完成活動所需資源的可能成本進行量化評估。
5、項目過程中，應根據最新的更詳細信息和假設條件的驗證，對成本估算進行審查和優化，使估算準確度隨項目進展逐步提高。
6、啓動階段，粗略級估算 ROM 在 -25% ~ +75%，隨着信息詳細，確定性估算可縮小至 -5%~10%.
7、數據分析：
備選方案分析：對已識別的可選方案進行評估，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執行項目
儲備分析：成本估算可包括應急儲備，用來應對已識別的風險，隨項目信息的清晰，可減少、增加、取消應急儲備。
質量成本：估算時，可能用到關於質量成本的各種假設。
8、活動成本估算：是對完成項目工作可能需要的成本、應對已識別風險的應急儲備、應對計劃外工作（未知風險）的管理儲備的量化估算。
如果間接成本也包含在項目估算中，則可在活動層次或更高層次上計列間接成本。
9、估算依據可包括：關於估算依據的文件；關於全部假設條件的文件；關於各種已知制約因素的文件；關於已識別的、在估算成本時應考慮的風險的文件；對估算區別的說明；對最終估算的置信水平的說明。
制定預算
1、輸入的項目管理計劃：成本管理計劃、資源管理計劃、範圍基準。
2、輸入的項目文件：估算依據、成本估算、項目進度計劃、風險登記冊。
3、彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準。確定可以據以監督的和控制項目績效的成本基準。
4、項目預算包括經批准用於執行項目的全部資源。成本基準是經批准且按時間段分配的項目預算，但不包括管理儲備。
5、成本彙總：先把成本估算彙總到 WBS 中的工作包，再由工作包彙總至 WBS 的更高層次(如控制賬戶)，最終
得出整個項目的總成本。
需要對彙總結果進行交叉驗證，並進行適當調整。
6、數據分析：通過數據分析計算出應急儲備和管理儲備。
7、應急儲備：針對已知風險；是項目基準的一部分，由項目經理支配；並納入掙值計算。
8、管理儲備：針對未知風險；不是項目基準的一部分，但屬於總預算；由管理層支配，項目經理不得隨意使用；不納入掙值計算。
9、歷史信息審覈：審覈歷史信息有助於進行參數估算或類比估算。歷史信息可包括各種項目特徵(參數)，它們用於建立數學模型預測項目總成本。類比和參數模型的成本及準確性可能差別很大。模型準確性的前提：歷史信息準確、參數易於量化、模型可以調整，對於大小項目及各階段都使用。
10、資金限制平衡：應根據對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發現資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要跳轉工作進度計劃，以平衡資金支出水平。可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現。
11、融資：是指爲項目獲取資金。長期的基礎設施、工業和公共服務項目通常會尋求外部融資。如果項 目使用外部資金，出資實體可能會提出一些必須滿足的要求。
12、成本基準：是經過批准的，按時間段分配的項目預算，不包括管理儲備，且經過證實的變更控制程序才能變更。用於與實際結果進行比較的依據。是每個時間段的預算之和，通常用S曲線表示。
13、項目資金需求：根據成本基準，確定總資金需求和階段性(如季度或年度)資金需求。
成本基準中包括預計支出及預計債務。
項目資金通常以增量的方式投入，並且可能是非均衡的，呈現出階梯狀。
總資金需求=成本基準+管理儲備
控制成本
1、輸入的項目管理計劃：成本管理計劃、成本基準、績效測量基準。
2、輸入的項目文件：經驗教訓登記冊。
3、輸出的項目文件更新：假設日誌、估算依據、經驗教訓登記冊、風險登記冊。
4、控制成本的作用是， 在整個項目期間保持對成本基準的維護。本過程需要在整個項目期間開展。
5、控制成本只監督資金的支出，而不考慮由這些支出所完成工作的價值。
6、數據分析：掙值分析、偏差分析。
7、掙值管理 EVM：掙值管理是一種常用的績效測量方法，把範圍、成本、進度基準整合起來，形成績效基準，以便項目管理團隊評估和測量項目績效和進展。
EVM針對每個工作包和控制賬戶，計算並檢測以下關鍵指標：PV、AC、EV。
PV（計劃價值）：爲計劃工作分配的經批准的預算。
AC（實際成本）：所完成工作的實際支出成本。
EV（掙值）：實際完成工作的預算值。
8、掙值分析 EVA：掙值分析將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較。是一種把時間、費用、範圍整合起來考慮的方法。
9、掙值績效：是用來綜合衡量項目範圍、時間和成本（資源）實施情況的方法。
10、偏差分析：進度偏差、成本偏差、完工偏差、成本績效指數、進度績效指數。
11、趨勢分析：圖標，預測（完工估算、完工尚需估算、完工尚需績效指數）。
單詞：估算 estimate、預算 budget、完工 at complate、完工尚需 to completion、績效指數 performance index、方差 Variance