1、成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理、控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。过程包括：
7.1 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督、控制项目成本的过程。
7.2 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
7.3 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.4 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
2、核心理念：重点关注项目活动所需资源的成本，同时考虑决策对各类成本的影响。
3、裁剪成本管理过程可能需要考虑的因素：知识管理、估算和预算、挣值管理、敏捷方法的使用、治理。
4、对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目（敏捷/适应型），详细的成本计算可能没有多大帮助。 在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容 易调整预测，而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
以下是详细子过程
规划成本管理
1、输入的项目管理计划：进度管理计划、风险管理计划。
2、规划成本管理在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划。
2、成本管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。其过程及工具与技术应记录在成本管理计划中。
3、在成本管理计划中规定：计量单位、精确度、准确度（成本区间，如±10%，包括应急储备）、组织程序链接、控制临界值（允许偏离基准的最大差异）、绩效测量规则、报告格式、其他细节（战略筹资方案的说明、处理汇率波动的程序等）
4、沉没成本：已经花费的成本。在决定是否继续一个已经出问题的项目时，不应考虑沉没成本。
5、机会成本：如选择另一项目而放弃这个项目的收益所引发的成本。
6、收益递减率：比如投入两倍，但收入不会翻倍。
7、折旧：大兴资产价值随时间的损失。分两类：直线折旧和加速折旧。
8、价值工程：优化产品、提高质量、增加利润、节省时间等的一种创造性方法。适用于新的产品，价值分析适用于老的产品。
9、学习曲线：如公认的熟练度提高，生产率也随之提高。
估算成本
1、输入的项目管理计划：成本管理计划、质量管理计划、范围基准。
2、输入的项目文件：经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册。
3、会影响估算成本过程的事业环境因素包括(但不限于)：市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率。
4、估算成本的作用是确定项目所需资金。
是在某个特定时间点，根据已知信息所作出，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本分析。
需要权衡备选成本方案并考虑风险。
应该考虑向项目收费的全部资源，包括(但不限于)人工、材料、设备、 服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。
是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。
5、项目过程中，应根据最新的更详细信息和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化，使估算准确度随项目进展逐步提高。
6、启动阶段，粗略级估算 ROM 在 -25% ~ +75%，随着信息详细，确定性估算可缩小至 -5%~10%.
7、数据分析：
备选方案分析：对已识别的可选方案进行评估，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目
储备分析：成本估算可包括应急储备，用来应对已识别的风险，随项目信息的清晰，可减少、增加、取消应急储备。
质量成本：估算时，可能用到关于质量成本的各种假设。
8、活动成本估算：是对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备、应对计划外工作（未知风险）的管理储备的量化估算。
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
9、估算依据可包括：关于估算依据的文件；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；关于已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；对估算区别的说明；对最终估算的置信水平的说明。
制定预算
1、输入的项目管理计划：成本管理计划、资源管理计划、范围基准。
2、输入的项目文件：估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册。
3、汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。确定可以据以监督的和控制项目绩效的成本基准。
4、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资源。成本基准是经批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
5、成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次(如控制账户)，最终
得出整个项目的总成本。
需要对汇总结果进行交叉验证，并进行适当调整。
6、数据分析：通过数据分析计算出应急储备和管理储备。
7、应急储备：针对已知风险；是项目基准的一部分，由项目经理支配；并纳入挣值计算。
8、管理储备：针对未知风险；不是项目基准的一部分，但属于总预算；由管理层支配，项目经理不得随意使用；不纳入挣值计算。
9、历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征(参数)，它们用于建立数学模型预测项目总成本。类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。模型准确性的前提：历史信息准确、参数易于量化、模型可以调整，对于大小项目及各阶段都使用。
10、资金限制平衡：应根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要跳转工作进度计划，以平衡资金支出水平。可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
11、融资：是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项 目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。
12、成本基准：是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括管理储备，且经过证实的变更控制程序才能变更。用于与实际结果进行比较的依据。是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示。
13、项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。
成本基准中包括预计支出及预计债务。
项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
总资金需求=成本基准+管理储备
控制成本
1、输入的项目管理计划：成本管理计划、成本基准、绩效测量基准。
2、输入的项目文件：经验教训登记册。
3、输出的项目文件更新：假设日志、估算依据、经验教训登记册、风险登记册。
4、控制成本的作用是， 在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。
5、控制成本只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成工作的价值。
6、数据分析：挣值分析、偏差分析。
7、挣值管理 EVM：挣值管理是一种常用的绩效测量方法，把范围、成本、进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
EVM针对每个工作包和控制账户，计算并检测以下关键指标：PV、AC、EV。
PV（计划价值）：为计划工作分配的经批准的预算。
AC（实际成本）：所完成工作的实际支出成本。
EV（挣值）：实际完成工作的预算值。
8、挣值分析 EVA：挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。是一种把时间、费用、范围整合起来考虑的方法。
9、挣值绩效：是用来综合衡量项目范围、时间和成本（资源）实施情况的方法。
10、偏差分析：进度偏差、成本偏差、完工偏差、成本绩效指数、进度绩效指数。
11、趋势分析：图标，预测（完工估算、完工尚需估算、完工尚需绩效指数）。
单词：估算 estimate、预算 budget、完工 at complate、完工尚需 to completion、绩效指数 performance index、方差 Variance