1、范围管理确保项目做且只做所需的工作，项目范围管理过程包括：
5.1 规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
5.2 收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
5.3 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
2、产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。甲方可以给。
3、项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时候也包括产品范围。乙方自己确认。
4、不同生命周期的范围管理：
预测型：早期定义范围，任何范围变化都要进行渐进管理，只有正式的变更控制程序才能进行基准变更。
适应型或敏捷型：旨在应对大量变更，需要相关方持续参与随同可交付成果的创建提供反馈和意见，并确保产品未完项反应他们的当前需求。
以下是详细子过程笔记
规划范围管理
1、输入的项目管理计划包括：质量管理计划、项目生命周期描述（项目从开始到结束的阶段）、开发方法（例如瀑布型、迭代型等）
2、范围管理计划：用来指导项目范围的定义、制定、监督、控制和确认。
3、需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求，有些组织称为“商业分析计划”。
主要内容包括但不限于：如何规划跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先级排序过程；产品测量指标及使用这些指标的里有；用来反映哪些需求属性将被列入需求跟踪矩阵的跟踪结构。
收集需求
1、收集需求旨在定义和管理客户期望。
2、需求：是根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
包括发起人、客户和其他相关方的已量化且记录下来的需要与期望。
是WBS的基础，也是成本、进度、质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。
3、输入的项目管理计划有：需求管理计划、范围管理计划、相关方参与计划。
4、输入的项目文件有：假设日志、经验教训登记册、相关方登记册。
5、输入的商业文件有：商业论证。
6、数据收集：
头脑风暴
访谈：一对一，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，有用于获取机密信息。
焦点小组：互动式讨论大家对所提议产品、服务、成果的期望和态度。
问卷调查：适用于受众多样化；需要快速完成调查；受访者地里位置分散；开展统计分析。
标杆对照：便于识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。
7、数据分析：文件分析
8、决策：投票、德尔菲技术
9、数据表现：亲和图、思维导图
10、人际关系与团队技能：名义小组技术、观察与交谈、引导、引导式研讨会（联合应用开发、质量功能展开、用户故事）
11、系统交互图：范围模型的一个例子，对产品范围的可视化描绘，显示业务系统与人和其他系统之间的交互方式。
12、原型法：实际制造产品前，根据产品的实用模型，征求需求的反馈意见，符合渐进明细的理念。
13、需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一个项目中可以有多份需求文件。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的、且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求、项目需求、过渡和就绪需求、质量需求、项目需求
14、需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
一个项目中只有一份需求跟踪矩阵，变更可以写在需求修订记录中。
在整个项目生命周期中跟踪需求，确保需求文件中所批准的每一项需求在项目结束时都能交付。
记录需求的相关信息，有助于明确每个需求的关键信息。
为管理产品范围变更提供了框架。
定义范围
1、描述产品、服务或成果的边界和验收标准。应分析现有风险、假设条件、制约因素等做必要的增补或更新。
2、输入的项目管理计划：范围管理计划
3、输入的项目文件：假设日志、需求文件、风险登记册。
4、输出的项目文件更新：假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册。
5、数据分析：备选方案分析
6、决策：多标准决策分析
7、人际关系与团队技能：引导
8、产品分析：可用于定义产品和服务，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。用以把高层级的产品或服务描述转变成有意义的可交付成果。
产品分析技术包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析等。
9、项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约因素的描述，记录整个范围，包括项目范围和产品范围。
描述要做和不要做的工作详细程度，包括：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外标准。
创建WBS（工作分解结构）
1、WBS：是对项目团队实现项目目标，创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解，组织并定义了项目的总范围，代表这经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
包括：工作包、规划包、控制账户
2、WBS最底层的组件为工作包，包括计划的工作，并对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
3、“工作”是指作为活动的工作产品或可交付成果，而不是活动
4、输入的项目管理计划：范围管理计划
5、输入的项目文件：项目范围说明书、需求文件。
6、范围基准：是范围管理计划的组成部分，包括：项目范围说明书、WBS、WBS词典
7、工作包：是WBS底层的可交付成果，能够可靠地估算和管理工作成本和持续时间，可以很快的被完成，有一个可交付结果和标志性的结束，可分配给一个人或团队负责。
8、规划包：低于控制账户而高于工作包，工作内容已知，但详细的进度未知。
9、控制账户：是将范围、预算、实际费用、进度计划综合起来并与代表绩效的挣值进行比较的管理控制点。
每个工作包都是控制账户的一部分。
为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。
是一种管理控制点，每个控制账户可以包含多个工作包，每个工作包只能属于一个控制账户。
10、WBS词典：对每一个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
内容可能包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
确认范围
1、作用：使验收过程具有客观性，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
与客户、发起人一起审查，确保可交付成果已圆满完成，并获得他们的正式验收。
一般晚于控制质量。
2、输入的项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、范围基准
3、输入的项目文件：经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵
4、检查（审查、产品审查、审计、巡检）：开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。
5、验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应由客户或发起人正式签字批准，文件将提交给结束项目或阶段过程。
控制范围
1、控制范围需要与其他控制过程协调开展。
2、范围蔓延：外部，客户提的。未经控制的产品或项目范围的扩大。
3、镀金：内部，项目团队成员提的。在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。
4、输入的项目管理计划：范围、需求、变更、配置管理计划；范围、绩效测量基本
5、输入的项目文件：经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。
6、数据分析：偏差分析、趋势分析
7、输出的项目管理计划更新：范围管理计划；范围、进度、成本、绩效测量基准