1、项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程。
2、实物资源包括：设备、材料、设施、基本设施。
3、团队资源或人员指的是资源。
4、项目资源管理的过程包括：
9.1 规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及项目资源的过程。
9.2 估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
9.3 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
9.4 建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
9.5 管理团队：跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
9.6 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
5、团队资源的管理在于获取、管理、激励、增强，使成员根据角色和职责，贡献专业技能和增强对项目的责任感。
6、项目经理负责积极培养团队技能和能力，提高和保持团队的满意度和积极性，留意和支持职业与道德行为。
7、实物管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源。
8、项目管理风格从命令和控制结构，转向更加协作和支持型的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。
9、项目资源管理的趋势和新兴实践包括：资源管理办法、情商、自组织团队、虚拟团队/分布式团队
以下是详细子过程
规划资源管理
1、根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和程度。
2、资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。
3、有效的资源规划要考虑稀缺资源的可用性和竞争性，以及内外部不同的获取方式。
4、输入的项目管理计划：质量管理计划、范围基准。
5、输入的项目文件：项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册。
6、数据表现：记录与阐明团队成员的角色和职责，其中层级型可以用于表示高层级角色，而文本型更适合记录详细职责。
层级型：WBS、OBS、RBS
OBS（传统的组织结构图）：自上而下地显示各种职位及其相互关系。
RBS（资源分解结构）：按资源类别和类型而划分的资源层级结构，有助于指导项目的分类活动，用于获取和监督资源。资源类别包括人力、材料、设备、用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。
责任分配矩阵：展示项目资源在各个工作包中的任务分配，以及工作包或活动与项目团队成员之间的关系。也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。RACI模型或RASCI模型（responsible责任、Accountability问责、consult咨询、information通知、support支持）
文本型：详细描述团队成员的职责，通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
7、组织理论：阐述个人、团队、组织部门的行为方式。有效利用理论，可以缩短编制资源计划的时间、成本以及人力投入，并提高资源规划工作的有效性。
8、组织架构和文化将影响项目组织结构。
9、资源管理计划：是关于如何分类、分配、管理、释放资源的指南，根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。包括：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。
10、角色：说明某人负责项目某部分工作，应该清楚的界定和记录各个角色的职权、职责和边界。
11、职权：使用项目资源、做出决策、签字批准的权利。
12、职责：为完成项目，项目团队成员应履行的工作。
13、能力：为完成项目工作，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果不具备，需要采取措施，比如：培训、招募新成员、调进度计划或工作范围。
14、团队章程：是为团队创建团队价值、共识、工作指南的文件。
对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力，使团队成员可以了解彼此重要的价值观。
包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。
估算活动资源
1、估算活动资源过程与其他过程紧密相关。
2、活动资源必须被计划和协调，以避免诸如资源短缺或被调离项目等问题的出现。
3、输入的项目管理计划：资源管理计划、采购管理计划、成本基准。
4、输入的项目文件：项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册。
5、资源日历：是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源可用、何时可用、可用多长时间。资源日历应列出资源的属性（资源的经验、技能水平）、来源地、可用时间等。
6、资源需求：识别各个工作包或工作包中每个活动所需的资源型和数量。
资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
获取资源
1、主要作用是概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
2、项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配)，外部资源则是通过采购过程获得。
3、因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理 团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项:
- 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
- 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险;资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。
- 如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代。
4、多标准决策技术：制定出标准后，对於潜在资源进行评级或打分。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。
5、人际关系与团队技能-谈判：很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判:
- 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
- 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。
- 外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
6、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，那他们就是被预分派的。可能在以下情况发生：在竞标过程中承诺分派特定人 员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
7、虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。他们使用现代沟通技术。虚拟团队中，沟通规划尤为重要。
8、实物资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
9、项目团队派工单：记录了项目团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入到项目管理的其他部分中，如项目组织机构图和进度计划。
建设团队
1、主要作用是改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
2、项目经理应该创建一个促进团队协作的环境。
3、团队协作是项目成功的关键因素，而建设高校的项目团队是项目经理的主要职责之一。
4、实现团队的高效运行：使用开放与有效的沟通；创建团队建设机遇；建立团队成员之间的信任；以建设性方式管理冲突；鼓励合作型的问题解决方法；鼓励合作型的决策方法。
5、项目经理使用团队语言和文化规范，利用文化差异，发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作。
6、在整个项目周期中，团队成员之间要保持明确、及时、有效的沟通。
7、建设团队的目标：
提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期、提高质量。
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
创建富有生气和凝聚力和团队文化，从而提高个人和团队生产率，振奋团队精神，以促进合作、促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任。
8、塔克曼阶梯理论：团队发展的四个阶段：形成、震荡、规范、成熟。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
9、集中办公在矩阵型的组织结构中效果更为明显。
10、沟通技术：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件、聊天软件。
11、人际关系与团队技能：
冲突管理：及时以建设性方式解决问题，从而创建高绩效团队。
影响力：收集关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。
激励：为某人采取行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
谈判：旨在就项目需求达成共识，有助于在成员之间建立融洽的相互信任的关系。
团队建设活动：举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。
12、激励
马斯洛需要层次理论：将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
赫兹伯格双因素：激励/内在因素： 包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。保健/卫生/外在因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。
麦克利兰的成就激励理论：人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即：成就需要、权力需要和友谊需要。
以上三种重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
13、认可和奖励：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。奖励可以有有形奖励（金钱）和无形奖励。 大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
14、培训：旨在提高项目团队成员能力的全部活动，正式、非正式、内部、外部实施均可。培训方式：课堂、在岗、在线、计算机辅助、辅导、指导。资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目 绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
15、个人和团队评估：人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经 理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何 与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。 这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
16、团队绩效评价：有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强。
17、彼得原理：在一个等级制度中，职工表现良好，则提升，直至上升到他所不能胜任的位置。
管理团队
1、进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
2、工作绩效报告：是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效 信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。 绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求，认可与奖励，以及更新资源管理计划。
3、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项 目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
4、冲突管理：成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。采用团队规则、团队规范、成熟的项目管理实践（沟通规划、角色定义）可以减少冲突的发生。
5、冲突来源：资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异。
6、解决次序：团队成员 -> 项目经理协助（直接和合作，私下处理） -> 正式程序（包括惩戒）
7、影响解决冲突的因素：冲突的重要性和激烈程度、解决冲突的紧迫性、涉及人员的相对权利、维持良好关系的重要性、永久或暂时解决冲突的动机。
8、解决冲突的方法：
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局 面。
9、制定决策：这种情况下，决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要：着眼于所要达到的目标；遵循决策流程；研究环境因素；分析可用信息；激发团队创造力；理解风险。
10、情商：情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
11、影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：说服他人、清晰表达观点和立场、积极且有效的倾听、了解并综合考虑各种观点、收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
12、领导力：成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。管理风格：独裁式、民主参与式、放任式等。
控制资源
1、作用是确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不需要时被释放。分配资源时需了解已使用的资源和还需获取的资源，为此应审查至今为止的资源使用情况。
2、数据分析：备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析。
3、问题解决步骤：识别问题、定义、调查、分析、解决、检查解决问题。