1、项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一、协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。
2、项目整合管理包括进行以下选择：资源分配；平衡竞争需求；研究各种备选方案；为实现项目目标而裁剪过程；管理各个项目知识领域之间的依赖关系。
3、项目整过管理子过程：
- 4.1 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
- 4.2 制定项目管理计划：定义、准备、协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
- 4.3 指导和管理项目工作：为实现项目目标而领导和指定项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
- 4.4 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
- 4.5 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
- 4.6 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
- 4.7 结束项目或阶段：终结项目、阶段、合同的所有活动的过程。
4、项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包 括(但不限于)：使用自动化工具；使用可视化工具、项目知识管理、增加项目经理的职责、混合型方法。
以下是详细子过程笔记
制定项目章程
1、项目章程：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目获得的文件，它记录着项目和项目交付预期的产品、服务或成果的高层级信息。
记录能反应干系人需要和期望的初步要求，以及需要交付的新产品、服务或成果。
项目章程确保相关方在总体上就可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系。
项目章程经启动者签字，标志着项目获得批准，正式启动。
项目经理应参与制定项目章程。
2、项目经理应尽早任命，最晚在规划开始之前。
3、发起人能为项目获取资金、提供资源。
4、商业文件：商业论证、效益管理计划。
5、商业论证：包含业务需要和成本效益分析，已论证项目合理性并确定项目边界。多阶段可以定期审核商业论证，来确保项目实现其商业价值；项目早期，发起组织对商业论证定时审核有助于确认项目是否仍然有必要。
6、协议：定义了启动项目的初衷，形式比如：合同、协议书、意向书、email、谅解备忘录、其他书面协议。和外部客户，通常用合同。
7、专家判断意见包括：组织战略；效益管理；项目行业/领域的技术知识；持续时间和预算估算；风险识别。
8、数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈。
9、人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理。
10、项目章程内容：
项目目的；
可测量的项目目标和相关的成功标准；
高层级需求；
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
项目整体风险；
总体里程碑进度计划；
预先批准的财务资源；
关键相关方名单；
项目审批要求（例如，项目成功标准，谁下成功的结论，谁来签署结束项目）；
项目退出标准（例如，什么条件下关闭或取消项目或阶段）；
委派的项目经理及其职责和职权；
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。
11、假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
制定项目管理计划
1、项目管理计划：
确定项目的执行、监控和收尾方式；
各组成部分的详实程度更加具体项目的要求；
项目管理计划应该基准化；
需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由整体变更控制过程进行控制和批准。
2、其他过程是输出：其他规划阶段输出的子计划和基准。
3、数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈、核对单。
4、人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理。
5、项目开工会议（Kick Off Meeting）：
意味着规划阶段结束、执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，概述每个相关方的角色和职责。
对于多阶段的项目，通常在每个阶段开始时都举行一次开工会议。
会议主题：介绍项目概况、项目风险、沟通管理计划、项目会议日程安排、正式认可项目管理计划
6、项目启动会议（Initial Meeting）：分发项目章程，任命项目经理，宣告项目正式启动。
规划过程完成、项目执行过程前，是沟通和协调会议，让各方都明确各自的工作及熟悉各方人员。
参与方：项目各参与方（顾客、卖方代表、项目团队、高管、职能管理部门、发起人等）
7、项目管理计划内容：
子管理计划：范围及需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
基准：范围、进度、成本基准
其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法及管理审查
8、项目经理必须以基准为标准来清晰、完整和现实地指定范围、进度、成本计划
9、项目绩效和项目经理的绩效，都是按照基准来测量的
10、项目经理对照基准来发现项目的偏差
指导与管理项目工作
1、指导与管理项目工作：是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。
分配可用资源；
执行因分析工作绩效数据和信息所提出的变更；
管理项目内的各种技术接口和组织接口；
收集工作绩效数据，提交给监控过程组作为输入。
2、输入的项目文件：变更日志；经验教训登记册；里程碑清单；项目沟通记录；项目进度计划；需求跟踪矩阵；风险登记册；风险报告
3、输出中的项目文件更新包括：活动清单；假设日志；经验教训登记册；需求文件；风险登记册；相关方登记册；问题日志。
4、批准的变更请求：纠正措施；预防措施；缺陷补救
5、项目管理信息系统（PMIS)
6、工作授权系统：适用于大项目，项目成员在不同地点办公，用来授权开始项目工作的正式程序，以保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行。可以防止“镀金”。
7、可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。通常是为实现项目目标而完成的有形组件。一旦完成可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理系统支持可交付成果的多版本控制。
8、工作绩效数据：在执行过程中，每个活动中收集到的原始观察结果和测量值。
9、问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录的内容包括：问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、谁负责解决、解决日期、问题状态、最终解决情况。
10、变更请求：
纠正措施 -- 拉绩效
预防措施 -- 抗风险
缺陷补救 -- 补质量
更 新 -- 客户提
11、实施整体变更控制，变更流程：1 沟通 ; 2 记（记录变更，变更单) ；3 流程（审批）；4 （变更）日志； 5 更新（项目管理计划）；6 实施
管理项目知识
1、输入的项目文件：经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册
2、知识管理：将员工联系起来，分享隐形知识。面对面更容易建立信任
3、信息管理：显性知识的分享，比如：经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、PMIS等。
4、经验教训登记册：包括情况的类别、描述、影响、建议、行动方案，并记录挑战、问题、风险、机会等。项目结束，归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
监控项目工作
1、监督是贯穿整个项目周期的项目管理活动之一。包括收集、测量、发布项目绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
2、输入的项目文件有：假设日志；估算依据；成本预测；问题日志；经验教训登记册；里程碑清单；质量报告；风险登记册；风险报告；进度预测。
3、输出的需要更新的项目文件有：成本预测；问题日志；经验教训登记册；风险登记册；进度预测。
4、输入的协议：是实施采购的协议。
5、工作绩效信息：执行过程中收集的工作绩效数据，在控制过程做进一步分析，与项目管理计划中的组件、项目文件、其他变量比较后生成工作绩效信息，用以了解项目的执行情况。
6、数据分析包括：备选方案分析；成本效益分析；挣值分析；根本原因分析；趋势分析；偏差分析。
7、工作绩效报告：为了制定决策、采取行动、引起关注 汇编工作绩效信息形成的文档等。
实施整体变更控制
1、该过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
2、只有经过批准的变更才能纳入修改后的基准中。
3、输入的项目管理计划有：变更管理计划；配置管理计划；范围、进度、成本基准
4、输入的项目文件有：估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告
5、项目的干系人都可以提出变更请求，所有变更必须有书面记录。
6、变更控制委员会 （Change Control Board CCB）：每项变更请求都必须有一位责任人批准或否决，一般是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这个责任人。
7、变更管理审批权限
项目经理 -- 某些种类的变更（特别是紧急情况）
发起人、高管 -- 项目章程的变更
CCB -- 计划或基准的变更
客户 -- 按合同实施的项目的某些变更请求
8、变更控制工具：
配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
9、变更控制工具应支持以下配置管理活动：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计、识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。
10、数据分析：备选方案分析、成本效益分析
11、决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析。
12、多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。
13、变更日志：记录项目过程中出现的所有变更，包括否决的和批准的。应该与相关干系人沟通变更机器对项目时间、成本、风险的影响。
结束项目或阶段
1、输入的项目文件：假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告。
2、商业文件：商业论证、效益管理计划。
3、确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现，才能正式结束项目或阶段。
4、如果项目提前终止，需要制定程序，来调查和记录原因。
5、收尾活动：关闭合同协议、移交运营、收集建议、测量相关方满意度、经验教训总结、存档项目信息等。
6、验收的可交付成果：包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件，对分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部门完成或中间的可交付成果。
7、采购文件：为关闭项目，需收集全部采购文档，并建立索引归档。
8、数据分析：
文件分析：总结经验教训，改进未来项目和组织资产。
回归分析：提高未来项目绩效。
趋势分析：确认组织所用模式的正确性，以便未来调整。
偏差分析：比较计划目标和最终结果来改进组织的测量指标。
9、会议：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆功会等。
10、项目文件更新：更新所有项目文件，标注为最终版本，特别是经验教训登记册。
11、最终报告：总结项目绩效，可能包括概述、基础的评估标准、偏差原因、完工证据以及确认信息的总结。