管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”。什麼意思呢?我舉一個例子來說明。如果我問你現在幾點了，大多數人都會看看錶告訴我一個時間，這就叫報時。那什麼叫造鐘呢?如果有人問你幾點了，你可以告訴他，要想知道幾點了，有幾個辦法：
第一，去買一塊手錶或者買一個掛鐘自己看；
第二，自制一個沙漏；
第三，根據天空中太陽的位置推測時間等等。
從而啓發問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力，這就是我們所說的“造鐘”。當然，並不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已。
記得20年前我剛加入惠普的時候，有一次我曾經遇到過一個難題，一時想不出什麼好辦法，就去找當時的市場部經理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎麼辦？這在其他企業裏是很正常的一件事，但是我的上司並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎麼辦?”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎麼辦，你怎麼給我頂回來了？“於是我說，自己想不出什麼好辦法，纔來徵求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什麼建議或方法了再來找他。
我回去以後，一開始心裏挺不舒服——這裏的人怎麼這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯着我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答覆後，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題。
經他這麼一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿着三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路後，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以後，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是爲什麼你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因爲公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦。”這次對話給了我強烈的心理衝擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的衝動，即使是很謙虛、很內向的人也不例外。
正是由於人的這種本性，國內很多企業的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現這種能力的過程來換取成就感。
因爲我們過去衡量一個管理者的水平高低，是看這個人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升爲管理者的人，都是個人能力很強的人，他們在指導下屬時也習慣於親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影。
但是當員工再次出現問題時，他還是不知道該怎麼辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習慣，遇到難題找領導。管理者解決一個部下的問題很容易，如果有十個部下怎麼辦？如果每個部下都有問題的話，上司就成了救火隊員。
況且，在很多國內企業裏，還存在越級管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下（在跨國公司不是這樣的，通常一個管理者所管理的人數不能超過15個人，而且不可越級管理），如果有100個帶着問題來的下屬，可想而知，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應付不了，因爲所有的事都等着他給答案。
這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。
其實，這與溺愛孩子的家長一樣，當孩子長大了卻什麼也不會做的時候，不要責怪他們，是家長沒有給他們鍛鍊的機會，什麼事情都替他們包辦了。在跨國公司裏面，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個原則性的問題。
公司請任何一個員工來，絕不是爲了讓他天天坐在那兒等着上司佈置工作，也不是上級說怎麼辦就怎麼辦。否則的話，企業培養出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機器人”。
我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司裏，會“造鐘”的管理者纔算是好的管理者。一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。
短期看，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。
但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉過來了，組織效率也就提高
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