01
爲什麼戰略管理在中小企業沒什麼大作用？
因爲工廠變化太快，企業市場話語權太小，必須跟着市場走，所以中小企業的制勝之道不是佈局、戰略，而是快速應變！
大學裏講的計劃模式完全靠計算，這在中小企業行不通，因爲中小企業的異常因素太多，中小企業的計劃模式應該是應變模式。
這也是ERP在中小企業實施成功率非常低的原因——ERP針對的是穩定狀態的生產，穩定的生產標準工時、穩定的生產週期、穩定的採購週期……
而不穩定性正是中小企業的特色所在！
有哪家中小企業可以把自己的採購週期輸入ERP系統，據此算出物料的正常回來時間？恐怕沒有。
所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎數據變得沒辦法準確採集、使用，因爲你的數據根本不靠譜！
中小企業這種非穩定狀態的計劃模式我們該怎麼做？——某諮詢企業提出：“滾動排查，前推後拉”。
滾動排查分以下幾步走：
第一步：訂單評審（第一次排查）。
接到訂單後各部門一起對訂單預先做分析、探討，有什麼問題大家一起商量對策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責任到人，定期解決。
這個動作有的企業沒有做，是因爲它根本不想靠計劃部去管生產，只想靠生產部來自己管生產。
但是，生產部管生產有很大的侷限性，因爲生產過程離不開物料，而物料問題則是生產部沒辦法自己控制的，設備和技術也是如此。
所以企業必須要有統籌生產運作的部門——計劃部。
生產部出現的異常往往都不是生產部自己能單獨解決的。例如，生產中發現來料問題，生產部能跑到供應商那兒去嗎？
不可能，生產部只能去找採購部，但這樣並不能解決問題。所以出現異常生產部一定要有提報，並且一定要有協調解決的部門，這個協調解決的部門就是計劃部。
第二步：交期分解，月計劃、月排查。
根據交期分解形成各部門的月計劃。有的產品週期短，形成不了月計劃，只有一個周計劃，或者只有主計劃就可以了，這要根據生產週期的長短來定。
月計劃形成後一定要做月排查。做月排查時，若發現下個月要做的某個產品的採購單還沒下，就要立馬督促採購下單；若發現上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。
月排查可以提前一個月發現異常，再針對前工序、採購進行調整，這是一種後面拉動前面的工作，叫後拉。
如果異常存在很久都沒有被發現，一下子暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會大爲不同。
第三步：周計劃、周排查。
把月計劃分解成周計劃，明確一週內各工序、各部門要做什麼。
接着進行周排查，看看上工序和採購的情況，包括技術資料、物料、設備等的排查，如設備有沒有問題、工藝是不是完善、檢驗標準有沒有問題、品質會不會有問題。
通過周排查又發現一部分異常，將其提前解決，計劃也可做必要的調整。所以，管理除了“頻繁”兩個字，“提前”這兩個字也非常重要。
提前預防很多問題，提前把很多問題先解決掉，這是管理的要點。
第四步：日計劃、日排查。
某諮詢企業也把它稱爲冷凍日計劃：明天要做什麼？做多少？這些都是定死的，不能改變的。
要注意，月計劃和周計劃可以調整，而日計劃不可調整。做管理不能什麼都變，那樣就不用制訂計劃了；也不能什麼都不變，那也是什麼都做不了的。
要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。
日計劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當天的日計劃，而是把接下來第二天的日計劃冷凍。爲什麼它是可以規定死的呢？
因爲通過前面那麼多的排查，問題異常都排除掉了。
如果下午5：00下班時，你還不知道明天要做什麼，還不知道明天要用的物料回來沒有，還不清楚有什麼可以做，這就是嚴重的管理失職。
爲了使日計劃更有效，一般企業都採用滾動三天的方式，因此這個日計劃統稱爲“冷凍滾動日計劃”。
滾動是什麼意思？
例如，今天19號，19號確定死20號的生產任務（100%），19號確定21號生產任務的80%，19號確定22號生產任務的60%。
是60%還是70%，企業根據自己的實際狀況來調整，因爲情況是時時變化的。
表2-1 冷凍滾動日計劃
如表2-1所示，到了20號，就將21號的生產任務從80%確定到100%，將22號的任務從60%確定到80%，再把23號的生產計劃納入進來，確定到60%。
因爲這份計劃是一天天往下滾的，所以叫做冷凍滾動日計劃。
日計劃的形式並不重要，最重要的是怎麼確定100%、80%、60%？提前排查。
19號排查20號、21號、22號的任務，20號排查21號、22號、23號的任務，21號就排查22號、23號和24號的任務。
從表中可以看到， 22號的生產任務在開工以前就已經被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，總共被排查了五次。
一個生產任務被排查五次，還有多少異常不被排查掉？
這就叫做“頻繁應對，快速響應”，靠着一次次提前排查發現問題，一次次把問題排除掉，我們就能得到一個精確的、能夠有效實施的生產任務。
“滾動排查，前推後拉”是該諮詢企業的計劃模式，其核心不在“計劃”，而在“排查”，它強調以天爲單位的管理。
02
做好生產計劃，輕鬆解決工廠亂象
建立健全管理制度，規範、約束大家的行爲，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規範生產計劃編制的基礎。
在工廠內，我們常見的一些生產現象：
1.前後工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來。
2.工廠內，各生產部門，半成品堆積像倉庫，生產不能像行雲流水一樣順暢的流下去。
3.生產計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃達標率低，生產計劃不具威望。
4.生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。
5.緊急訂單很多，生產計劃無法執行，所謂牽一髮動全身。
6.生產紊亂，品質就跟着失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃。
7.材料、零件或成品積壓過多，造成企業資金調度困難。
8.無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。
9.交貨經常遲延，影響公司信譽。
產生以上的亂象的原因之一是生產工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標準來規範產品銷售，銷售計劃與生產計劃，生產計劃與物料計劃，生產計劃與生產派工工作。
而往深層次來講，問題出在生產運作過程本身，生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位，這是出現以上亂象的根源。
因此建立既科學、又適合企業實際的生產管理制度，規範工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關鍵，那麼怎樣才能做好生產計劃呢？
一、規範生產管理制度
很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩定等現象，癥結主要來自於工廠未能建立一個運作的生產管理系統，生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強。
隨着企業規模的日益龐大，會更加混亂，甚至形成惡習性循環的困境。
因此需要加強制度建設，自銷售部門至生產部門，建立健全管理制度，規範、約束大家的行爲，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規範生產計劃編制的基礎。
二、產能負荷分析
對產能分析、瞭解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》往往與實際執行狀況不符，《生產計劃表》難以執行，生產管理不能發揮應有的功能。
這些就要求企業生產管理人員從產品種類、生產製造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產能。
比較現有機器設備負荷及生產任務，得知產能過剩或不足時，可對產能進行長期調整或短期調整。
1.短期的產能調整
在未做好充分的事前計劃和準備，或者產品與數量有較大的變動，所產生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：
2.長期的產能調整
機器產能不足時，可考慮延長工種工時或新增設備來提升產量，對於生產要素，綜合考慮成本及生產效率等因素，可最終決定是延長工種工時還是新增設備。
三、均衡銷售計劃與生產計劃
1.生產型企業按照產銷關係的不同可以分爲存貨生產型和訂貨生產型企業，前者強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀況及銷售方法，
做好銷售預估，並依此來設定最低成品存量，開展系列生產；而後者是接到客戶訂單後，再開始安排生產。
2.計劃的擬定
（1）銷貨計劃
現實當中，甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，
造成整個工廠包括生產管理、品管、物料、生產及人事部門手忙腳亂，疲於應付，最終導致交貨期拉長，產量無法提升，生產效率及產品品質大受影響。
這時企業主管往往會責怪生產部門，事實上，在各類生產要素比較穩定的情況下，大部分的亂象來源於沒有一個可靠的銷售計劃，進而導致無法做出一個完善的生產計劃，進度控制自然受到挑戰，
因此，不論存貨生產型還是訂貨生產型，銷售部門每年均應做好市場調查，並進行預估，並充分考慮客戶類別、產品類別、訂貨類數、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，纔是生產工作正常開展的根本。
（2）月計劃
每個月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（出貨）計劃，這個出貨計劃應考慮訂單狀況及生產部門的實際負荷狀況，
月底之前，銷售部、技術部、供應部、生產部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，
銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術研發（調整）計劃，供應部確定採購計劃，生產管理部門提出次月生產計劃，
同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，銷售部門、生產管理部門、技術部門進行“產銷協調”以確定生產任務，此外要求生產部門應留出一定的時間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。
除年度、月度計劃以外，銷售與生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執行週期儘量短，以便對全局有一個更精細的掌控，出現問題也可及時補救。
3.工作任務指派
生產計劃確定後，生產部門應以班組爲單位，排定班組生產計劃,同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，半成品的流動纔會順暢，班組與班組間保留一定的緩衝量，以免銜接不上或堆積太多。
4.編制生產計劃前準備事宜
（1）物料是否齊備；
（2）熟悉公司產品、瞭解產品加工工序；
（3）材料使用途徑；
（4）瞭解市場需求；
（5）瞭解員工動態、機器的正常運作一級物料齊套狀況；
（6）生產進度的有效跟蹤與控制；
（7）下達生產指令需仔細、準確，不能少下，漏下；
（8）信息需及時反饋與跟進；
（9）適當考慮異常情況；
（10）瞭解車間產能；
（11）管理好獨立需求；
（12）質量情況及品質控制；
（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；
（14）瞭解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序先採購；
（15）瞭解物料的性能；
（16）物料的採購週期及到料情況跟進；
（17）合理地調配人員；
（18）跟供應倉儲部門、人員聯繫保證物料的供給；
（19）與工程、技術部門聯繫技術支持；
（20）制定和查看相應的系列計劃：如產品開發計劃、生產作業排序計劃、
人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協計劃等。
四、日程安排
1.日程表（訂貨生產型）
從銷售部接到訂單到生產部完成生產出貨整個過程規劃一個日程，從中可以得到：
(1)整個流程如何銜接。
(2)整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間，爭取訂單。
(3)對流程中各階段的工作制定一個標準時間，可以做爲：
A銷售部門接訂單的標準交貨前置時間。
B生產管理做生產計劃的依據。
C各班組進度控制的指針。
訂貨生產型日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期後，對生產計劃、物料計劃、採購計劃日程進行細緻安排。
2.人們對於交貨的快慢，往往會把焦點放在生產部門，事實上生產時間只不過是全部時間的一部分，生產的時間是最難予壓縮的，
我們應該從產品設計時間、採購時間、發貨時間等方面試着縮短時間，設計產品，採購材料，生產產品三者之間互動互補，
哪些產品市場需求量大、生命週期較長，則可採用存貨生產。哪些產品需求量小、生命週期較短，則可採用訂貨生產。
五、生產進度管理
1.生產進度管理內容
從日程基準流程我們可以看出，一個產品的產出需要經歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，並加以掌握與控制，
而不像有些企業把生產進度認爲是製造部門的責任，而忽略了進度管理，進度管理可以歸納爲以下幾個方面內容：
(1)事務性的進度
接到客戶訂單後到物料分析，訂購等的時間控制。
(2)採購進度
採購的材料及零件應訂有標準購備時間，並加以嚴格控制。
(3)檢驗進度
物料進廠後完成驗收的時間應加以控制。
(4)外協進度
委託外協單位加工、生產時程的控制。
(5)生產進度
由製造部門及生產管理雙重控制。
2.進度管理方法
較常用的進度管制法有
(1)批量管制法
生產計劃以一定的批量加以編寫，並做爲進度管理的基準，此種方法適用於存貨生產型的產品。
(2)訂單管制法
此方法適用於訂單生產型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具製造單），此種做法是一般企業最常見的。
3.生產進度管理基本流程
（1）銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售訂單。
（2）銷售部門同生產管理部門協商後排定銷貨計劃（總數及細目之訂單號、產品、數量、交期）。
（3）生產管理部門依工廠產能及銷售計劃，排定季、月、周生產計劃。
（4）採購部門依生產計劃及物料庫存情況，確定採購進料計劃並及時與供應商協商、確定進料計劃。
（5）採購人員覈實並跟催進料進度。
（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向採購人員反饋。
（7）生產部門控制產能並依生產計劃對生產進度實施控制，發現問題及時回饋生產管理人員並及時予以控制、調整。