成功的項目管理有其系統的工作程序、工作原理、工作方法和工作工具。要做好一個項目需要做大量的工作。
(1)定義項目成功的標準
在項目的開始，要保證風險承擔者對於如何判斷項目是否成功有統一的認識。通常，滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素，但肯定還有其他的因素存在，如增加市場佔有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個具有較高維護需求的遺留系統、取得一個特定的事務處理系統並保證正確性等。
(2)識別項目的驅動、約束和自由程度
每個項目都需要平衡它的功能、人員、預算、進度和質量目標。這5個方面中的每一個方面，要麼定義成一個約束，必須在這個約束條件下執行項目；要麼定義成與項目成功對應的目標方向，或者定義成通向成功的自由程度，可以在一個規定的範圍內調整。
(3)定義產品發佈標準
在項目早期，要決定用什麼標準來確定項目產品，是否準備好並可以發佈。發佈標準可以基於：性能度量、特定功能完全可操作，或表明項目已經達到了其目標的其他方面。不管選擇了什麼標準，都應該是可實現的、可測量的、文檔化的，並且與客戶所要求的“質量”一致。
(4)溝通承諾
承諾具有可能實現不了的風險，不應做明知實現不了的承諾。承諾是良好信譽的表現，以往項目成功的數據會作爲承諾的有力證據。
(5)做好計劃
有些人認爲，花時間做計劃還不如花時間去做具體工作，這是一種錯誤的觀念。困難的部分不是做計劃，困難的部分是做這個計劃時的思考、溝通、權衡、交流、提問和傾聽。用來分析、解決計劃問題所花費的時間，會減少項目後期可能產生的意外風險。
(6)分解任務
把大任務分解成多個小任務，可以更加精確地估計它們。小任務可能會暴露沒有事先想到的問題，並且能保證項目更加精確、細密的狀態跟蹤。
(7)爲通用的大任務開發計劃工作表
如果團隊經常承擔某種特定的通用任務，如建築工程中的空調設備安裝，那麼就需要爲這些任務開發一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應該包括這個大任務可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助團隊成員確定和評估與他必須處理的大任務的個案相關的工作量，實際上是形成了一個工作標準的參考。
(8)在質量控制活動後應該有修改工作
幾乎所有的質量控制活動，如測試和技術評審，都會發現缺陷或其他提高的可能。項目進度或工作分解結構，應該把每次質量控制活動後的修改作爲一個單獨的任務包括進去。事實上，如果不用做任何修改固然很好，說明已經走在了該任務的計劃前面，但是不要完全去指望它。
(9)爲過程改進安排時間
團隊成員通常被淹沒在他們當前的項目中。如果想把團隊提升到一個更高的工作能力水平，就必須投入一些時間在過程改進上。從項目進度中留出一些時間，因爲任何項目活動都應該包括做能夠幫助下一個項目更加成功的過程改進。不要把項目成員可以利用的時間百分之百地投入到項目任務中，然後驚訝於爲什麼他們在主動提高方面沒有任何進展。
(10)管理項目的風險
如果不去識別和控制風險，就會被風險控制。在項目計劃階段花一些時間集體討論可能存在的風險因素，評估它們潛在的危害，並決定減輕或預防措施，對於項目的順利完成至關重要。
(11)根據工作計劃進行估計
人們通常以日曆時間作估計，但更爲重要的是估計與任務相關聯的工作計劃（以工時爲單位）的數量，然後把工作計劃轉換爲日曆時間進行估計。這個轉換基於每天有多少有效的時間花費在項目任務上，需要考慮各種可能碰到的打斷或突發調整請求、會議和所有其他會讓時間消逝的事情。
(12)不要爲人員安排超過他們精力80％的時間
跟蹤團隊成員每週實際花費在項目指定工作的平均小時數，將會令人吃驚。與任務相關的許多活動需要花費相當多的精力，這會顯著地降低工作效率。不要因爲有人在一項特定工作上每週只需花費10小時，就去假設他可以每週做4項這種任務。實際上，如果他能夠完成3項任務，就已經很成功了。
(13)將培訓時間放到計劃中
確定團隊每年在培訓上花費多少時間，並將時間從團隊在指定項目任務上的可用時間中減去。由於可能在平均值中已經減去了休假時間、生病時間和其他時間，對於培訓時間也需要做同樣的處理。
(14)記錄估算和如何達到估算的
準備估算工作時，把它們記錄下來，並且記錄是如何完成每個任務的。理解估算所用的假設和方法，在必要的時候更容易控制和調整它們，而且將幫助改善估算過程。
(15)記錄估算並使用估算工具
有很多工具和方法可以幫助我們估算整個項目。根據以往真實項目經驗的數據庫，這些工具可以給出一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助我們避免進入“不可能區域”，即有沒有其他可借鑑的成功案例能夠將產品規模、團隊規模和進度安排等組合起來。
(16)遵守學習曲線
如果在項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術，必須認可付出短期內生產力降低的代價。不要期望在新方法的第一次嘗試中就能夠獲得驚人的效益，在進度安排中要考慮不可避免的學習曲線。
(17)考慮意外緩衝
項目不會像項目計劃一樣準確地進行，所以預算和進度的安排應該在主要階段後面設置一些意外的緩衝，以適應無法預料的事件。不幸的是，管理者或客戶可能把這些緩衝作爲填料，而不是明智地承認事實確實如此。
(18)記錄實際情況與估算情況
如果不記錄花費在每項任務上的實際工作時間和資源消耗，並和估算作比較，將永遠不能提高估算能力，估算將永遠只能是猜測。
(19)只有當任務100%完成時，才能認爲該任務完成
將任務劃分爲“英寸大小的小圓石”的好處是，可以區分每個小任務要麼完成了，要麼沒有完成，這比估計一個大任務在某個時候完成了多少百分比要實在得多。不要讓成員只入不捨地描述他們任務的完成狀態，要使用明確的標準來判斷一個任務是否真正地完成了。
(20)公開、公正地跟蹤項目狀態
創建一個良好的風氣，讓項目成員對準確地報告項目的狀態感到安全。努力讓項目在準確的、基於數據的事實基礎上運行，而不是因爲害怕報告壞消息而產生的令人誤解的樂觀主義。使用項目狀態信息可以在必要的時候進行糾正操作，並且在條件允許時進行表揚。
這些做法不能完全保證成功，但是能幫助我們在項目上獲得一個堅實的把手，並保證做了所有可以做的事情讓項目在這個充滿變化的世界上成功。