敲黑板，劃重點：
1. 職場中經驗主義盛行，然而一個不容忽視又自相矛盾的問題是，我們“做得多而總結得少”。相關數據積累得不多，缺乏分析與總結，以致於同一個錯誤反覆發生。一方面強調經驗的重要性，另一方面又不認真總結與提煉。這絕對有些滑稽！
2. 經驗教訓五宗罪
（1）不總結，以致於相同的問題一直在發生。
（2）只關注眼前而漠視長遠的價值，沒有認識到總結的重要性。
（3）應付差事，總結的質量低下。
（4）沒有好的機制，導致總結的東西不完整（留一手）。
（5）自我服務偏見，以致於總是成功經驗說得多、失敗教訓說得少。
徒弟：爲什麼做項目的時候，一定要寫文檔？
師父：因爲文檔總是要寫的，領導也許永遠想不起來你做了哪些事，但他一定會想起你寫過的文檔。
徒弟：那爲什麼大家寫文檔的時候都非常痛苦呢？
師父：因爲很多人更看重的是形式，而不關注過程，領導或者客戶的很多要求是根本做不到的，異想天開；寫文檔是件煩心事兒，痛苦的不是寫文檔本身，而是明知道寫的是垃圾還在寫；更痛苦的是連寫個垃圾都這麼慢，還要嘗試讓它看上去不那麼垃圾；更更痛苦的是好不容易寫出來了還是個垃圾；當然最讓人痛不欲生的是，居然連垃圾都寫不出來。
引子：和離任的牛人交接工作
某公司主要爲客戶提供產品的自動包裝系統。在一個項目中，馬東擔任軟件設計工程師。經過幾個月研製，產品通過了驗收測試。兩週後，系統發給客戶，同時交付的還有一套文檔，當然，這套文檔是從公司檔案室配發的。
後來，這套系統在客戶現場運行過程中，陸續暴露出一些問題，公司一直倡導“客戶至上”的服務理念！本着這一原則，馬東就根據客戶要求，立馬進行現場整改，這些問題一個個都解決了，客戶還給公司發來了馬東的表揚信。
服務進行了，但是客戶手中的文檔，還有公司檔案室裏的文檔，都沒有更改。因爲，要更改的話必須要辦理各種手續，既要領導批准，還要客戶簽字，馬東覺得這程序太煩瑣了，而且客戶催得緊，急着使用，也並不關心這些東西。
這個項目就這樣順利移交給了客戶，使用也還比較正常。
一年後，另一個公司用更高的薪水把馬東挖走了！當然，在離職前，根據公司規定，馬東做了工作交接，他所負責的工作都移交給了李芹。
馬東離職後的第四個月，那個客戶反應系統出了問題，要求提供售後服務。公司領導安排李芹第一時間趕到現場。根據系統報錯，李芹先後查閱了用戶手中的使用文檔和公司檔案室中的文件，都無法理解這個錯誤，因爲系統的狀態跟所有文件都不一致！
李芹把情況彙報給公司領導，大家都罵馬東沒有做好移交工作，誠心給人挖坑。
職場中經驗主義盛行，然而在項目這個行當中，我們如果過度相信經驗，事實證明效果並不好。還有一個不容忽視又自相矛盾的問題是，我們“做得多而總結得少”。相關數據積累得不多，缺乏分析與總結，以致於同一個錯誤反覆發生。一方面強調經驗的重要性，另一方面又不認真總結與提煉。這絕對有些滑稽！
相同的問題一直在發生，不總結
在一次項目管理前沿會議上，主題發言人向400多位聽衆問：“你們當中多少人在項目結束時做過經驗教訓總結？”
大約10人舉手。
他接着問了一個更尖銳的問題：“你們當中有多少人被要求向管理層說明，如何在下一個項目中避免再犯上一個項目犯過的相同錯誤？”
只有2人舉手。
項目儘管有其獨特性，但在同一組織內部，同類項目間的問題卻十分相似，記錄、總結這些問題形成自己的經驗教訓檢查表（數據庫）極具價值。
只有將這些經驗和教訓應用在後續項目中，才能減少不可饒恕的無能之錯，避免重複性問題的發生。很多人一方面強調經驗，事實上他們在項目開始前又很少仔細研讀過往項目的文檔，這便失去了學習其他項目經驗和教訓的絕佳機會。
不知道歷史的人註定會犯相同的錯誤。相同的錯誤總是不斷重現，這簡直就是一個悲劇。
如果我們在遇到問題的第一次就學會了如何處理問題，形成自己的經驗教訓總結，就爲避免事情的重複發生奠定了基礎。如果個人、羣體和組織都有良好的“問題記憶”，那麼先前的不好經歷或許就不會再次發生。
關注眼前
不真正認可總結的重要性
人們總是享受眼前快樂而漠視遠期痛苦，這就是人性。
1.很“忙”，以致於沒有時間總結
完成工作時就急着做下一個工作（他們已經有了下一個工作，這是一個“忙”的社會，貌似很多人如果不裝作“很忙”，就有一種被“無視”的感覺）。
項目中的人們常常優先考慮工作中的主要活動——那些可以看得到、對利潤和/或進度較爲明顯重要的方面，經驗教訓總結常被退居次位，因爲這是幫助“以後”工作的事！
儘管磨刀不誤砍柴工這句俗語人人皆知，但具體到一個項目，“磨刀”則很可能會暫時誤了“砍柴”。雖然老總們希望員工採用正規方法，但是他們卻不太會允許暫時的“誤工”。如果這種誤工可能使自己的績效不足甚至受到懲罰，人們就不會去“磨刀”，而寧願將“鈍刀”交給別人，讓他們受罪。
2.沒有經費支持
對項目進行總結就要召開經驗教訓總結會議，這需要大家來參加，但是一般人們都“痛恨”開會、寫報告；編寫文檔需要成本，更需要時間，如果組織是向客戶收取項目經費的，尤爲如此。客戶可能拒絕支付項目總結的費用，而組織也不願意從管理費中單列總結費用，在成本有限的情況下，項目後評價常被視爲可有可無的奢侈品。
現實中，經驗教訓總結工作常成爲一項主觀上的活動，而且還時常被認爲沒啥作用，以致於總是縮減到最少，甚至力圖避免。
3.“賢人”們不屑於經驗教訓文檔的撰寫
經驗教訓總結工作差的另外一個原因在於經驗教訓文檔的撰寫者。重要的項目團隊成員在組織中屬於“賢人”，一個項目未完，就往往被分配到另一個“重要”項目上。簡而言之，“賢人”不是用來編寫文檔的。爲了解決這個問題，職能經理們使用另外一些“閒人”編寫文檔。換句話說，編寫者水平可能有限。
解決這個問題要考慮擬編寫的文檔及文檔的預期讀者。一般的規則是，寫文檔需要團隊協作，這樣就需要“賢人”們放下身段，花點時間，向文檔編寫者提供技術細節並予以指導，當然，文檔形成後還必須讓“賢人”們審閱。
經驗教訓總結質量低劣
我們的某些傳統文化、非物質文化遺產逐步瀕危，很大一部分原因就是依賴口口相傳的方式和學習者的悟性，文檔資料卻遠不夠翔實。
1.喜歡口口相傳，不喜歡形成文字記錄
不重視文檔好像已經成爲我們的一種習慣，畢竟我們喜歡做，討厭寫。一個例證是，口口相傳貌似是咱們文化的一部分。
2.總結不實在，總是需要“悟”
中餐館開遍全球，簡直是中資企業的典型：企業的命運很大程度上依靠大廚的手藝。換句話說，企業的命運很大程度上寄託在能人身上而不是企業自身，而能人又靠的是個人的悟性、經驗、直覺或祕方（這常是所謂正宗與非正宗的區別）。
有意思的是，與中國人相比，美國人似乎強調個人英雄主義。但在企業經營中，反而是中資企業更依賴個人英雄。
很多總結就像某些菜譜——“鹽少許、味精適量、中火”，讓人看得一頭霧水。在這一點上，我們應該向西方人學習，他們的菜譜寫得非常清楚，按照說明文件一步步做下來就行。
一箇中學生就可以按照文件的描述，把麥當勞漢堡在全球做成一個味兒。如果按照我們的某些文件來，不要說小學畢業，就是讀完碩士、博士甚至壯士也不管用。你想把那個“少許”弄明白，要不斷地試錯，需要進行很長時間的摸索，還得有“悟性”。
事實上，如果文件撰寫得實在，後人可以輕鬆達到前人的水平。當然，如果後人智商稍微高一點，就可以在前人基礎上向前邁一小步，實現一點點突破，從而實現持續不斷的積累。這也是現代自然科學逐漸進步的過程。
某項目的分包商使用了新技術，該技術未經過充分驗證，存在技術失效的不確定性。在項目的經驗教訓庫中，問題描述爲“分包商使用的新技術存在風險”，應對措施是“強化與分包商的溝通，關注新技術的發展和應用”。
這屬於典型的花架子式的經驗教訓總結，說的全是“正確的廢話”，你要看明白就需要很高的悟性！完全沒有可操作性，像“強化溝通”“關注新技術”這樣的經驗根本無法衡量，更無法落實。
很多項目都有經驗教訓總結，但不夠務實，往往淪爲應付領導們看的花架子。這不僅沒有意義，還給人造成“給員工增加無謂工作”的印象。
沒有好的機制
導致總結不完整（留一手）
在某些情況下，大家好像缺乏幫助後人的利他精神。很多時候，會覺得自己掌握了某種知識，一旦免費教給別人，自己就吃虧了，不是有一種說法叫“教會徒弟，餓死師傅”嗎？
很多組織意識到，知識掌握在少數人手中有較大風險，天真地希望每個員工都可以被替代，於是要求大家把知識分享出來，寫成文檔。後來，組織發現僅僅要求是行不通的，於是開始引入考覈——強迫大家做總結、寫文檔。
但是，如果沒有機制保證，這簡直是一廂情願。如果員工們感覺到了不安全，即便考覈也只能產生一些連自己都不願意再看一眼的垃圾。一方面，寫的文件充滿了“正確的廢話”；另一方面，把大部分內容都說了，但最關鍵的一點不告訴你——留一手。
貌似留一手也是有文化背景的，武俠小說中記錄蓋世武功的祕笈總是少一頁！
在意識到危險時，人往往會選擇自我防護，這是人性。要求員工是聖人不光是奢望，更是不負責任的。“貓抓老鼠，老鼠戲貓”是普遍的管理現象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演員，都覺得自己演技高明。
成功經驗說得多
失敗教訓說得少
1.不願意面對某些方面需要改進的事實
在“不惜一切代價成功”的文化中，承認我們還可以做得更好，簡直是不可想象的。如果已關閉的項目運轉良好，往往沒有人想要浪費時間對其進行審查；如果項目運轉情況很糟糕，沒有人想要重蹈覆轍。
無論一項工作已做得如何好，總有可以改進的餘地。我們應當以這種思想來做經驗教訓總結。很顯然，責備或懲處之風只會導致沒有人願意對工作進行誠實的評價。
另一個值得警惕的現象是，從人性角度而言，人們總結自己做得不好的方面似乎可以接受，但是被他人指出自己的不足卻時常會引起對抗，網友對“母校”和“祖國”二詞釋義就是實例——母校是允許自己罵而不允許別人罵的學校，祖國是允許自己罵而不允許別人罵的國家！
2.自我服務偏見
事實上，人類都自我感覺良好。在加工和自我有關的信息時，會出現一種潛在的偏見。人們常常從好的方面來看待自己，當取得一些成績時，容易歸因於自己；而出現壞的結果，就會怨天尤人，歸因於外在因素，還時常說是一個意外。也就是說，人們總是把成績歸於自己，把問題推給外界，這就是自我服務偏見。
在項目總結時，我們也不可避免地存在自我服務偏見，以致於成功經驗總結得多，失敗教訓總結得少，而且，總是將成功歸因於自己，將問題歸因於外部，這就導致總結得非常不完整，更缺乏客觀性。
二戰期間，盟軍對法西斯德國本土展開空襲。盟軍飛機遭到了德國地面防空炮火的猛烈攻擊，大量飛機被擊傷、擊落，損失慘重。
爲降低飛機被擊落的概率，有必要對機身的關鍵部位進行相應的加固。工作人員對參戰返回的飛機做了全面的檢查，他們發現，幾乎所有飛機的機腹部分都彈痕累累，而機翼卻幾乎沒有被炮火擊中的痕跡。軍方決定對飛機的機腹部分進行加固，以應對敵方密集的槍彈。
哥倫比亞大學的統計學教授亞伯拉罕·沃德（Abraham Wald）卻給出完全不同的建議：真正需要加固的是機翼，而不是機腹！
沃德教授是對的。飛機的機腹中彈，對飛行的影響不大，但是如果機翼一旦被擊中，安全返航的概率幾乎爲零！那些能接受檢查的飛機，只不過是因爲幸運，躲過了機翼中彈的滅頂之災罷了。最終，軍方採納了專家的建議，對參戰飛機的機翼部分做了合理加固。果然，飛機被擊落的數量大大減少了。
成功需要很多因素共同發揮作用，而失敗只要一個條件就可以重現。因此，學習別人怎樣成功幾乎不可行（成功人士的經驗也存在自我服務偏見），倒是可以學習如何避免重複別人的失敗。我們是普通人，避免不了這些生理上與生俱來的自然“缺陷”。
爲減少自我服務偏見的影響，請時刻記住：取得成績的時候，多想想外部因素；遇到問題時，多找找自身責任。一句話，在經驗教訓總結時，多說教訓，少談經驗。