案例正文
項目情況：一個大的IT集成項目;
項目經理：李四，公司元老，另有個大項目的項目經理也是他，平時工作比較忙，不常駐項目現場，沒有參加過PMP學習及系統集成項目經理學習;
執行項目經理：張三，項目實施及項目經理出身，對此項目的技術細節比較清楚，在項目中沒有實權，屬於技術專家;
公司現狀：人員比較緊缺，其中只有2人比較懂此項目技術細節;一個不常駐現場，另一個就是執行項目經理張三;
問題：項目經理對執行項目經理的項目安排持有不同意見，且項目經理李四經常安排執行項目經理張三做一些具體的技術工作，導致項目總體把控欠缺。
項目管理者聯盟會員分析
分析1：信任是項目經理最重要的支撐
作爲元老的李四，掛着項目經理的名，不懂系統集成也不在現場，在信息掌握不充分的情況下，再聰明的人做決策都難免犯錯誤。作爲公司元老，同時兼管幾個項目不是不可以，但必須在精力能夠兼顧的前提下才行。從案例本身有限的信息看不出來項目經理的職位是否意味着在公司的地位或者說關係到獎金等利益，否則僅僅從人手緊張的角度是無法解釋這種人事安排的，反倒像是公司高層在這個項目的用人上有分歧而最後折衷的一個妥協產物。
這種情況下，無論是張三還是李四都是比較痛苦和尷尬的。站在公司領導的角度，似乎根本不是兩個人出了分歧該怎麼協調的問題，因爲這樣的組織分工必然會出現這樣的問題。站在張三的角度，最明智的做法其實是不做決策，迴歸到技術專家的角色。當然也可以保留自己的意見，至於項目的結局怎樣作爲執行經理是不應該也沒必要承擔什麼責任的。如果張三的個人職業生涯目標是項目經理的話，那麼這家公司其實不是一個好的發展平臺。
分析2：明確職責，按照目標和計劃管理
1.李四和張三，各自的職責要進行明確的定義。
2.李四在制定計劃的過程中，要聽取張三的意見，合理的要予以採納。
3.李四要賦予張三指揮權，讓其在現場做好項目整體管理工作，而不是陷入技術細節而使項目失控。
4.如果是確定的項目計劃，張三就要嚴格遵照執行，按期完成項目計劃。
分析3：分工明確纔能有效決策
很多公司在組建項目團隊的時候，不可避免都會遇到人手緊張等問題。但不論如何，項目經理是項目的第一責任人這一點是不能含糊的。項目經理的確不必陷入技術細節中，而應關注項目整體的大環節，但是這個度是要把握好的；同樣，項目經理也可以不必長期呆在現場，但是他不能對項目進程和關鍵環節失去把控；任命項目副經理或項目執行經理這一做法本身是值得商榷的，決策權力一旦分散勢必導致混亂。
如果項目在執行過程中做決策需要有相應的技術背景來做支撐的話，那麼選擇一位不懂技術的人來擔任項目經理這是錯誤的；如果項目執行過程中的確需要項目經理在現場或者說某些關鍵階段在現場，那麼項目經理不去現場也是不對的。技術專家就是技術專家，他可以爲項目經理出謀劃策提供支持，但不能替項目經理決策。當然，如果他能跳出技術細節，看到整體的大畫面，那是再好不過的事情，那樣一來他就成爲了實際的項目經理了。
企業高層在選人的時候，總是想着發揮每個人的長項，這本身沒錯，但如果組織分工設置不當，就是埋下了隱患。換句話說，很多時候想兩頭兼顧是很難的，兩頭要都搞得不好一頭也得不到。取捨的藝術很多時候就是平衡的藝術，這確實是領導水平的體現。
個人建議，這個項目不妨讓技術專家也就是執行經理直接代行項目經理的權力。日常事務直接處理，遇到大事再彙報給公司高層(或內部項目管理專家)幫助決策即可。
從公司整體角度看，項目型企業要想長期存續，項目經理從技術人員中選拔還是一條最穩妥的路線，因爲這保證了公司核心骨幹的穩定，而且很多時候項目經理這一職位還是無法與技術脫離的。至於解決問題做決策和協調所需的軟技能，完全可以通過內部培訓或成立項目管理專家委員會或外部聘請顧問來解決。
分析4：計劃和溝通
項目經理對執行項目經理的項目安排持有不同意見。
針對這個項目，首先立項之初要明確項目經理和執行項目經理的分工和職責，項目經理負責整體管理和溝通協調，執行項目經理負責總體技術/系統設計。因此項目安排從職責分工來說，應該由項目經理負責。
其次，項目安排意見不同，可以從兩方面解決，一方面就事論事，以項目目標爲討論點，項目安排的目的是爲了達成項目目標，既然李四是公司元老，張三對技術細節比較清楚，可見二人都屬於經驗豐富的人員，那麼可以就不同意見逐條討論，看如何安排更有利於項目，如果雙方討論仍然達不成一致，那麼可以升級到公司的決策委員會或者評審委員會之類的組織討論決策。
另一方面項目安排是項目計劃中的內容，總體項目計劃及里程碑明確後，細節的項目計劃採用漸進明晰式的制定，定期如每兩週召集所有項目成員制定詳細的項目工作計劃。
李四經常安排張三做一些具體的技術工作，導致項目總體把控欠缺，我個人認爲安排張三做具體技術工作是沒有問題的，這不是導致項目總體把控欠缺的原因，項目總體把控是李四的事情，至於欠缺估計是由於不常駐項目現場且不熟悉系統集成引起。建議李四加強溝通頻度和更新溝通方式，此外對另一個不常駐現場的技術人員工作內容調整下，技術工作和張三適當均衡分配一下。
公司現狀人員比較緊缺，這是個很重要不緊急的工作，人才培養和人才梯隊建設現在就要着手做起來。
對於該案例和分析，你還有哪些見解呢？
歡迎來評論區留言
*注：文章來源於微信公衆號：項目管理聯盟，如需轉載請聯繫原作者
