我原本計劃在本週末，從零開始寫如何做項目經理。但事發突然，我在上週三的一個凌晨失眠了，爲了去提醒我的一個項目經理，注意項目範圍蔓延的預警。這個事情也讓我有感而發，先寫今天的這個話題，項目經理的責與權系列。
爲什麼一定要說這個，是因爲我意識到，哪怕一個項目經理再勤奮、再親和，如果無法根據新來的需求去做深度思考和有效反饋，可能會導致項目範圍或者標準靜悄悄地擴大，等到最後發現時，爲時已晚，得不償失。
這是項目經理的責任之一，控制項目範圍及有效預警。
01
釐清項目範圍
什麼是項目範圍？簡言之，就是項目啓動資料中提及的內容。包括但不限於產品規格，質量要求，售後協議等；對於這個項目範圍，項目經理是需要清楚瞭解的。
先說個簡單易懂的例子，比如說裝修公司的包工頭，我認爲是最典型的項目經理，也是最典型的必須控制好項目範圍、包括變更的例子。一個包工頭，接到一個裝修公寓的訂單時，必須首先弄清楚設計圖、裝修範圍、材質要求、裝修時間等。因爲客戶的付款，是跟這個項目範圍密切綁定的。
在裝修的過程中，客戶如果提到設計圖要調整，這屬於需求變更，包工頭肯定是首先不同意的，因爲一旦開始裝修，水電工都已經按照圖紙去做，動則前期工作都會作廢。但客戶如果提的是不傷及水電部分的微調，與設計師溝通可行性後，如果客戶願意支付相關費用，同意相關時間的順延，考慮到客戶滿意度，可以進行。
比較容易忽略的是這種情況，客戶說，幫我在陽臺弄個洗衣槽，要冷熱水都有的那種；一般接到這個需求，很直觀的增加的工作內容是，洗衣槽；所有的包工頭都會考慮到陽臺洗衣槽可放置空間的可行性，洗衣槽和水龍頭的工作量和成本，這是可見的項目範圍，我們通常會報出並報價。而隱性的工作範圍和成本是哪些呢？比如，要有冷熱水管走向陽臺，要注意是否有這樣空間及干涉，以及帶來的工作量及風險。
當包工頭深度思考，列出所有細項後，如果客戶同意時間、費用及風險，那麼往下進行，反之，就要及時溝通並停止這個需求導入。
02
控制範圍，是責任，也是權力
花了上面很大篇幅舉例了包工頭的需求評估和範圍控制，是爲了讓項目經理明白，再小的事情，也需要按照這個規則來。一個項目經理，手上的資源是非常有限的，人力成本、時間成本、物料成本等都與我們息息相關。控制好了範圍，就能有效控制成本，這是項目經理的責任，也是項目經理的權力。
也有項目經理問，我意識到了範圍控制，也及時預警了風險，可是沒人理我，公司也沒有這樣的流程，怎樣往下走？
這個部分，也是我們晉級爲真正的項目經理的必經之路——要有魄力去說服別人，哪怕說NO。當我們能理清思路，逐條列出項目範圍、工作量、風險點時，我們已經具備了完善的統籌能力。在這方面，能做到的項目經理就要非常地自信，並不是所有的項目成員都有這樣的視角和覺悟。
緊接着，運用項目經理的權力，召集會議。要求產品經理、銷售、其他關鍵干係人一起參加，具體討論並說明。會議結果有兩點，同上麪包工頭的結果類似：
- 知曉風險及條件後往下進行；
- 說明情況後停止需求導入。
做到這一步之後，記得整理郵件，保留記錄，最好有相應的導入或者評估表格，讓相關干係人都簽字。基本上做到這些，在此類問題上面，已經可以完美的避免去背鍋了。
03
結語
當然，要做到能夠統籌識別項目範圍和風險，跟項目經理本身的基本功是分不開的。對於項目的熟悉程度，對於分工的瞭解，包括溝通技巧的把握等，都不是一朝一夕能夠掌握，這需要一個循序漸進的過程。
我建議所有的項目經理，要準備兩個本子，一個是記錄每日待辦事項清單，早上列出，晚上盤點，儘可能做到日清日畢，實在做不到也可以做到備忘；另一個本子，作爲經驗教訓庫，把每天除了瑣碎事情之外的，自己或者別人的經驗教訓，都記錄下來，每週末做下溫習，就像練功一樣，熟能生巧，避免在同一個坑裏面摔兩次。
有空的話，大家可以花一個小時，找找自己到目前爲止這類項目的例子，套準一個之後，記憶力就會特別牢，不信可以試試~
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