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導語 | 衆所周知，項目管理是一項管理學的一項分支，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。生活中方方面面的事，有確定的時間和範圍限制內估摸能夠完成的，都可以當作一項項目來執行：如週六打掃家務/和老朋友聚餐/組織一次旅行/參與一次學習等。這兩天學習了騰訊課程《項目管理實戰》，學到了很多結合老師多年實戰下的經驗。我對其中的理論知識（尤其是團隊建設）收穫許多，結合平時所學分享給大家，希望大家能有所收穫。
一個完整的項目管理流程包括五個階段：分別是啓動-規劃-執行-監控和結尾。其中執行和監控又是一個不斷迭代優化的過程。可以用以下這張圖展示：
WANT != NEED
很多時候，大家可能都是從計劃開始做起，而忽視了啓動環節的重要性。這裏就要明確指出我們要完成的目標到底是什麼？很多時候，客戶給我們傳遞的信息僅僅只是WANT（他想要的東西），而非真正實際上他所NEED（他需要的東西）。
例如：客戶跟你說他想要喫西瓜。這時候他可能實際上需要的解渴。
解決方法: 溝通明確用戶的NEED
“請問您需要的是否是解渴，我這邊有礦泉水等其他解渴物品可否滿足？”
客戶確定後，你就不需要去買西瓜給客戶且完成了客戶的需求。
三要素分析
項目管理中的三個要素是：範圍/成本/時間。
這三個要素都會影響到項目質量。
時間：原本需要一個月完成的作品，如果壓縮成一個禮拜，可能會引起作品的細節處理不完善。
範圍：原本需要用木材做的，目前僅有塑料板，導致作品整體形象不佳。
成本：原本需要高級工程師傅投入一個月完成，師傅的人力成本也不低。如果降低使用低成本的初級員工，雖然也能完成項目，但是質量肯定大打折扣。
SMART
如何去評價一個目標的好壞，通常我們用SMART原則來進行評判，如果不符合要求，肯定沒辦法完整地完成。
SMART原則爲：
例如一個普普通通的畢業生程序員制訂以下兩個目標：
我要當千萬富翁。
我要在三年內成爲一個資產上百萬富翁。
明顯一看就知道第二個目標才更符合SMART原則。
干係人
同事跟我們分享了一部項目管理相關的電影《卡特教練》，卡特教練想要讓一羣打籃球的孩子考上大學，讓他們成爲不僅打籃球優秀，讀書也優秀的孩子。在鼓勵孩子們成長的路上遇到了許多幹系人的阻攔，其中有校長/社會媒體/社區委員會/孩子父母等等。而卡特教練的態度非常堅決，同時孤立孩子的父母：因爲他們父母無法理解自己所作所爲是爲孩子的未來負責，而非當下能否打籃球。
同時則對委員會主席盡力拉攏。這是卡特教練的策略：孤立無法改變的，團結可以改變的。
確定完要完成地目標後，緊接的就是對干係人進行完整的考慮和分析。完成一件事往往需要很多人共同參與，一起執行。無論對這個項目進行了正面或者負面的影響，他們都是這個項目的干係人，都需要和他們打好關係。
在我們平常的工作中，我們需要做到的是，根據實際情況評判關係人對項目的重要性，依據重要性來進行相對應的措施，如下圖所示：
WBS
WBS是非常常見的工作分解法，一般而言，我們都需要梳理出一份項目甘特圖來引導整個團隊的雲轉。
WBS ( Work Breakdown Structure ) ，即工作分解結構。在做 WBS 拆分時，有以下幾個原則：
一、百分百原則
拆分的任務要百分百的包含所有交付物。例如開發項目，在任務拆解時必須覆蓋需求評估、設計、開發、測試和交付五個完整的模塊，然後針對不同模塊做進一步任務拆解。
二、拆分任務時要相互獨立且完全窮盡ACEC
「相互獨立」意味着不重複造輪子。「完全窮盡」才能不誤事。例如採購盤子和採購餐具並存，就是不合理的拆分。
三、要有合理的工作包大小
項目拆解出來的工作包並非越細越好。每個工作包拆解到一個人可以獨立負責，不超過1天的工作量爲最佳。
之後便可以進行甘特圖的繪製。
甘特圖
甘特圖（Gantt Chart）是條狀圖的一種流行類型，顯示專案、進度以及其他與時間相關的系統進展的內在關係隨着時間進展的情況，是由亨利·甘特 於1910年開發出。在專案管理中，甘特圖顯示專案的終端元素的開始和結束，概要元素或終端元素的依賴關係，管理者可透過甘特圖，監控專案當前各任務的進度。若想要同時顯示多個不同的專案開始與結束的時間，就可以利用甘特圖呈現，監控專案當前各任務的進度。
當然，及時完成了甘特圖，後面的工作更重要，直接處理數據落地到Mysql數據接口。
私貨分享：
Markdown可以很快地做出甘特圖，公司最近共享組建Markdown工具：cherry.oa.com 上面有對應用例。
緊接着是風險管理和變更管理，這兩塊確實非常難，小編掌握還不夠完善，就不在這裏大放厥詞。大家可以自行再去學習。
穿插項目其中的重要環節就是團隊建設這一塊重中之重的內容，下面來重點講解：
團隊建設 Tuckman
成員層面：
首先我們要識別團隊成員整體處於下面技能意志矩陣圖的哪個環節，與後面的團隊時期也緊密聯繫。
第一象限（高意願高技能）：如果你具有高意願和高技能，那麼你適合收到更多艱鉅的項目/任務的委派，更多授權。接受挑戰，能更好地提高自己。
第二象限（高意願低技能）：如果你充滿熱情，但覺得門道不熟怎麼辦？找個有能力的導師，是個不錯的選擇。遇到問題，可以多請教你認爲有經驗的前輩。
第三象限（低意願低技能）：需要更爲密集的指導。但如果耗費太多前輩的經歷，而給前輩帶來負擔。
第四象限（低意願高技能）：你需要尋找有趣的挑戰，用自己感興趣的挑戰來提高的鬥志。
團隊層面
Joycejiang老師給我們播放了《卡特教練》的視頻，關於里士滿籃球教練指導球員的電影，整個內容就是一個典型的項目執行和團隊建設的整個流程，大家可以看看學習。
布魯斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的團隊發展階段（Stages of Team Development）模型可以被用來辨識團隊構建與發展的關鍵性因素，並對團隊的歷史發展給以解釋。
團隊發展的五個階段是：組建期（Forming）、激盪期（Storming）、規範期（Norming）、執行期（Performing）和休整期（Adjourning）。
根據Tuckman，所有五個階段都是必須的、不可逾越的，團隊在成長、迎接挑戰、處理問題、發現方案、規劃、處置結果等一系列經歷過程中必然要經過上述五個階段。
具體闡述如下：
第一階段：成形階段（Forming）：
提出問題、界定角色、定目標與任務
在此階段，團隊與個人彼此瞭解有限，沒有共同工作的經驗或共識，領導者需花巧思、運用各種溫馨活動(聚餐、野營、烤肉、訓練活動等)， 促使團隊成員能夠卸除心防相互交心，消除成員初加入團隊之不確定感及恐懼感，使其領受在此環境下，能優遊自在，充分發揮所長，適時引導不同專業的團員學習良性互動，建立合宜的團隊內規，讓每個團員充分了解所負的使命及團隊欲達成的目標。
此一階段的任務：
(一)成員互相認識、信任且互相支持
(二)建立團隊成員的互相尊重與接納
(三)瞭解或澄清完成的任務與目標
(四)建立共識願景、承諾共同完成目標。
本階段促進團體的發展相關設計相關設計方案：
見面活動；
讓彼此熟識活動；
破冰活動；
建立團體目標；
分享團體組織歷史；
形成組織與幹部研習；
領導者與成員個別接觸；
初步的計畫；
建立初期規範。
本階段策動領導者促進團隊發展要訣：
(一)建立清晰且具有吸引力的願景
在團隊形成期，轉型領導者可藉由形成清晰且具有吸引力的願景，使得團隊有共同的目標，且更加凝聚。
1.透過說故事的方式來建立願景
2.加強已有的願景或建立創意團隊成員對新願景的承諾。
3.願景的建立最好透過共識的歷程，也就是願景的建立不是由上而下，而是經由團隊的互動，逐漸產生共識、建立願景。
4.願景做爲所有成員決策與行動的方向導引。
5.運用動人的、令人振奮的語言或象徵傳達給每一個人，包括上級和組織外的相關人士。
(二)應用各種團隊運作手法培養成員在下列的態度與能力：
塑造團隊創意的氣氛，如：
信任感、凝聚力、歸屬感、互相尊重、欣賞、讚美等
成爲真正有共同願景的創意團隊。
可用的活動包括：
連鎖記憶名字
角色調換介紹
二、四、八分組
拼字組團
第二階段：風暴階段（Storming）：（衝突產生）
各有想法與意見、個性相異產生衝突、意見分歧、權力運作
在此階段，團隊與個人彼此漸瞭解具有基本團隊合作技巧能達成簡易團隊任務，領導者有時會像教練，有時須像醫生，小心掌控團隊融合狀況，並預防團員互動不良，團隊成員會因個人行事風格而與其他成員爭執摩擦，成員必須學習相互扶持及有效互動，建立屬於團隊特有的合作模式與作業程序。
領導者需有耐心及技巧，協助並弭平紛爭，有些團隊能安然度過有些團隊甚至不曾經歷，有些則因內訌耗損戰力而一敗塗地。如果團隊成員能以建設性態度面對衝突，進一步溝通整合，則團體可以進入更有利於生產的階段，此階段的目標在於發展一個可以自由表達、具有信任感、凝聚力、歸屬感的氣候，在這個氣候下能夠澄清目標、工作的有效方法以達到目標。
團隊產生衝突、風暴的可能原因有：
(一)工作和成員關係的衝突；團體成員中有證明自己能力導向的人，無法相互深度對話。
(二)由於各人對目標完成、任務分配的不同觀點以及成員對權威的挑戰等，使得人際關係受到影響而產生緊張或衝突。
(三)成員背景不同，因而在觀點、思考角度、價值觀不同所產生的衝突。
本階段促進團體的發展相關設計相關設計方案：
自我分享活動；
回饋活動；
信任活動；
溝通活動；
衝突解決活動；
作調節與仲裁；
規範再檢討；
重新檢討目標。
本階段策動領導者促進團隊發展要訣：
(一)認識因背景、專長、觀點等不同而產生衝突的必然性。但是需要避免和稀泥的現象。
(二)鼓勵成員對每個衝突觀點自我反思與深度對話。
(三)透過沖突及其背後思考與經驗的探索，瞭解多元觀點對團隊創意的重要性。
(四)在互動過程中學會：傾聽、表達、角色取替、尊重、容忍不同意見、接納別人等。
(五)爲了第二和第四階段的解決衝突與合作創意，學習衝突解決、質疑、對質、分工合作等能力。
(六)讓團隊發展出一個可以自由表達、具有信任感、凝聚力、歸屬感的氣候。
第三階段：規範階段（Norman）：
清楚明白職責、瞭解比此行事風格、目標明確、任務爲先，目標第一
在此階段，團隊與個人加強互助合作技巧形成默契達到自動自發，團隊風格已隱伏成形，經由有效的整合，建立團隊決策模式及問題解析能力，領導者此時需指引團隊正確的方向，專注發展標的並有效達成任務。這個階段的主要特色是合作，當團隊已經通過風暴期，則開始進入工作生產的階段，所以這個階段的主要目標是發展出團隊工作、互動的默契與工作模式，以進入生產或表現的階段。
這個階段的團隊有下列幾個特色：
(一)團隊成員能夠互相有好感、尊重、分享觀念、意見，自在的給與取。
(二)團隊成員發展出屬於團隊的默契（常模、規則、工作習慣）
也就是澄清如果要對團隊創意的產生，什麼是該做的，什麼是不該做的，
以促進團隊生存與經營。
(三)有關團隊的的任何東西，大家可以自由分享、交換。
本階段促進團體的發展相關設計相關設計方案：
深層的分享與回饋；
團隊建立活動；
鼓勵團體創新，建立新的團體目標；
團體關係的繼續維持。
本階段策動領導者促進團隊發展要訣：(一)建立創意合作的氣氛與規則 (二)成員在團隊中能夠各自傾聽內在聲音，自由分享：
讀書、看電影或生活經驗
成長經驗與背景
共同關心議題\避免爭議性、傷害性議題
(三)建構團隊共同的默契 (四)由團隊自發性地建構創意經營的工作常模 (五)建構團隊創意發展歷程檔案(Portfolio)，紀錄、收集與反省團隊創意發展的歷程。
第四階段：團隊表現工作期（Performing）：
（彼此信賴相互依靠）着眼於各項任務的完成、釐清角色扮演與職責所在、能吸引新成員加入
此階段，團隊成員默契日趨純熟，團隊建立良好互動機制及自我驅策動力，依既定目標按時程完成工作，能有效應變並即時迴應，領導者只需保持監控，協助解決突發問題。
這個階段的團隊，有下列幾個特色：
(一)團隊已經建立良好的人際關係與可以運作的團隊架構，成員可以專心努力工作。
(二)各種不同角色越來越具有彈性，團隊成員能夠突破角色的僵化。
(三)以解決問題爲導向。
本階段促進團體的發展相關設計相關設計方案：
讓每個人都有工作；
回饋與鼓勵；
針對團體目標的活動訓練；
個人責任活動；
社會責任活動。
本階段策動領導者促進團隊發展要訣：
(一)以解決問題或創意爲導向
(二)應用個人資源，包括蒐集資料或個人經驗，以產生智慧，共同解決問題、完成作品。
第五階段：團隊結束期（Adjourning）
本階段現象：
(一)團隊完成目標，團隊成員接受新任務或結束團隊。
(二)團隊生命期結束，回顧歷史與共同的記憶。
(三)新的成員加入，協助新成員融入團體，並參與團隊的發展過程。
(四)有新的任務，又開始另一個團隊發展的週期。
(五)轉換爲一個永續經營的團隊。
本階段促進團體的發展相關設計相關設計方案：
評量檢討活動；
道別活動；
經驗傳承與交接；
未來的聯繫。
本階段策動領導者促進團隊發展要訣：
(一)澄清、分享目標完成的重要性與意義
(二)在團隊個人自我反思
(三)運用有效策略，適當鼓勵，做建構未來的期許
(四)產生對這段歷程的共同回憶，接受新的成員或任務
(五)分享團體創意發展歷程檔案，並互相回饋。
