人力資源是企業的核心競爭力，人力資源管理是企業管理的核心要素。目前傳統的人力資源管理在我國衆多的建築施工企業中仍佔據主導地位，人力資源管理機制不夠完善，科學的員工評價體系和激勵機制還沒有形成，尤其是員工任職資格、任職標準與能力和工作崗位的真正要求還十分不相稱，既容易導致員工積極性不高、活力不足，又容易造成人才流失。
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建築施工企業人力資源特點與管理現狀
1、建築施工企業存在着分散性和流動性的行業特點，一般來說人員衆多，人力資源組成複雜且結構不合理。在層次結構方面，部分施工企業的大學本科及以上學歷人員相對少；在專業結構方面，存在着重工程技術人員，輕管理專業人員的傾向，很多建築施工企業還以“項目部 勞務分包”的鬆散管理模式爲主。
2、沒有真正樹立“以人爲本”的管理理念，人力資源管理工作缺少統一性、長遠性。其特點是習慣於傳統的人事管理，即用行政管理代替人力資源管理，沒有科學的測量人力資源價值的標準。
3、人才選拔、培養機制不夠健全。大部分建築施工企業還沒有建立起完善的人才選拔和培養機制，沒有設置明確的職業發展通道，並以職業發展路徑爲基礎構建員工崗位任職資格標準。
4、職業項目經理人短缺，具備資質的職業項目經理人嚴重不足，項目經理配備難的問題十分突出。人證分離現象突出，同時部分持證人員不具備擔任項目經理的能力素質，存在“重使用、輕培訓”，“重選派、輕考覈”的現象，一些能力素質不達標的項目經理不能及時調整和更換，致使一些項目管理不善、效益流失。
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爲什麼要建立員工任職資格體系
對建築施工企業來說，建立員工任職資格體系既是企業外部發展的需要，也是解決企業內部人力資源現狀的需要。
對外來說，隨着市場競爭的日益激烈，建築施工企業必須放棄傳統的粗放型管理模式，通過精細化管理來實現企業未來的發展，這就需要高素質的人才隊伍；對內來說，通過開展員工任職資格體系的構建，有助於企業解決目前人力資源管理上面臨的困境，有助於全面掌握員工能力、素質現狀，對人才的選拔、培養等都具有重要的意義，可以幫助企業塑造核心競爭力。
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員工任職資格體系的組成及構建流程
員工任職資格管理是從企業的戰略目標出發，提煉企業的核心業務和核心能力，通過工作分析，梳理崗位序列，對崗位分類分級並規劃職業發展通道，通過關鍵崗位的標杆員工能力和行爲分析，制定各層級崗位的能力標準、行爲標準及相應的測量標準，並基於該標準對員工任職資格認證和職級晉升進行管理，並將任職資格管理應用於企業人力資源各個模塊，促進員工能力提升及企業戰略目標實現的過程。
任職資格管理體系主要包括職業發展通道、任職資格標準、任職資格認證三部分內容，如下圖所示。
員工任職資格體系的構建與應用流程分爲三步。
第一步，從企業戰略分析入手，明確公司未來對人力資源結構、數量、質量的要求，對公司現有崗位進行盤點，按照能力與職責相近的原則，劃分崗位序列、崗位類別，實現分類管理。在此基礎上規劃員工的職業發展通道，並設計完成各個等級所需要的員工任職資格標準。
第二步，任職資格評價是組織對員工是否具備任職資格等級要求，任職能力是否提升的評價認證過程。包括測評和認證，又包括認證組織設計、方法設計和流程設計。
第三步，任職資格體系的應用包括人員招聘、員工培訓、薪酬管理、人才選拔、職業生涯發展規劃等各個方面。任職資格管理是人力資源管理中幾大模塊的鏈接，在整個人力資源管理中承擔着不可替代的功能和作用。
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結合建築施工企業談員工任職資格體系的要點
結合建築施工企業談員工任職資格體系的要點
筆者結合近年來的建築施工企業的管理諮詢經驗，來談談員工任職資格體系構建與應用的要點。
（一）職業發展通道設計
職業發展通道首先要解決員工縱向通道的設計，核心問題是如何劃分職級和職等，每層分多少級，一共又分多少級。在劃分時要遵循一定的原則，充分結合企業中各崗位序列的實際情況，對建築施工企業來說，要考慮是否爲核心人才，比如項目經理搭建了良好的發展平臺。
同時，由於不同專業對企業的重要程度不同、專業難度不同，所以沒有必要把所有序列設置成同樣的層級，不能爲了實現平衡而搞均衡。下表是爲某建築施工企業設計的員工縱向發展通道。
縱向通道設計好後，還要考慮各個縱向通道之間的橫向聯繫，構建系統的職業發展路徑。這裏要明確轉換標準和規則，首先在設置橫向流轉路徑時要充分考慮工作的關聯性，保證有一定重疊和交叉之處，一般不考慮弱相關職位之間的轉換；其次要注意在職業生涯初期，一般注重能力的提升和經驗的積累，此時重點應在縱向通道上晉升，一般不考慮橫向通道上的流轉。
（二）任職資格標準的開發
任職資格標準是基於崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行爲和能力要素進行歸納而形成的評價指南。常用的參考模型有冰山模型、人崗匹配模型、3D E模型等，一般來說，包括以下內容：
依據任職資格標準的一般內容，在設計某建築施工企業項目任職資格標準時，將其分成了3大維度，9個子項。3大維度分別是基本條件、核心條件、調節條件。基本條件包括學歷、職稱、職業資格，是“准入條件”，核心條件包括知識要求、能力要求、工作業績，調節條件包括學習與成長（主要指個人參加培訓）、人才培養（主要指 “師帶徒”，指導下屬）、榮譽，它們都屬於綜合評判項。
同時在設計任職資格標準時，還要注意現實性與牽引性相結合，首先必須是合乎實際，符合各類人員的工作特性，確保標準的適用性，還要體現出對員工能力持續提升的牽引作用，平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高。還要注意遵循行業標準和規範，比如在《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規〔2019〕12號）中規定，“工程總承包項目經理應當取得相應工程建設類註冊執業資格，包括註冊建築師、勘察設計註冊工程師、註冊建造師或者註冊監理工程師等；未實施註冊執業資格的，取得高級專業技術職稱”，那麼企業在設計工程總承包項目經理任職資格的時候就應該參照執行。
（三）任職資格認證
①組織設計
爲保證員工任職資格認證工作的公平公正及順利實施，需要設置任職資格管理委員會作爲最高決策機構，同時確定任職資格認證的組織部門和責任部門，一般組織部門爲人力資源部，責任部門爲各業務部門。
②方法設計
按照任職資格的各項條件，確定每項條件的認證方法，如下表所示。
學歷與職稱必須滿足崗位任職資格的要求才能申報認證，職業資格證書原則上必須滿足崗位任職資格的要求才能申報認證。認證中打分部分的綜合評分=核心條件得分 調節條件得分，核心條件得分中還要確定知識要求、能力要求、工作業績各佔的權重，職等不同權重可以不同。
③流程設計
認證流程一般爲個人申請→申請審覈→認證與評審→結果公佈（含申訴與處理）→結果應用。
（四）任職資格體系的應用
任職資格體系的應用包括了人力資源管理的各個模塊，前文中我們已經提到了諸多方面，這裏重點強調在員工培養方面的應用。
開發員工的任職資格標準後，在制定培訓計劃時，可以以任職資格標準及評價結果爲依據，分析員工職業知識和能力的短板，有針對性地設計員工培訓與開發項目，做到有的放矢。比如某建築施工企業根據項目經理任職資格標準的要求，建立了項目各級經理培訓課程體系，採取分級培訓、分層次培訓的形式，定期培訓，並鼓勵員工參加項目經理資格認證。這樣的培訓有助於培養高素質、複合型、職業化的項目經理隊伍。
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結語
員工任職資格體系並不是一個新誕生的概念和管理系統。在國內，從喫螃蟹的華爲公司，到今天越來越多的企業加入到任職資格體系建設的實踐隊伍，它的科學性、系統性、有效性得到了管理者和員工的不斷認可。
建築施工企業在開展員工任職資格體系的構建與應用中，應該注意提高認識，統一思想，尤其是獲得高層領導及各級管理者的支持，實施中做好整體規劃、深入宣傳和培訓以確保體系落地，避免出現被動應付、走過場的現象。通過員工任職資格體系的構建，並將其應用於人力資源管理的各個模塊，一定可以提升建築施工企業的整體人力資源管理能力和企業的核心競爭力。