1、項目採購管理包括從項目團隊外部採購或獲取所需產品、服務或成果的各個過程，包括編制和管理協議所需的管理和控制過程，例如：合同、訂購單、協議備忘錄(MOA)、服務水平協議(SLA)。被授權採購的可以是項目團隊、管理層或組織採購部的成員。
2、項目採購管理過程包括：
12.1 規劃採購管理：記錄項目採購決策、明確採購方法，及時識別潛在賣方的過程。
12.2 實施採購：獲取賣方應答、選擇賣方並授予合同的過程。
12.3 控制採購：管理採購關係、監督合同績效、實施必要的變更和糾偏，以及關閉合同的過程。
3、本章以從項目外部獲取貨物或服務的視角來敘述採購過程。
4、與採購過程相關的重大法律義務和懲罰，通常超出大多數其他的項目管理過程。
雖然項目經理不必成爲採購管理法律法規領域的專家，但應該對採購過程有足夠了解，以便做出與合同及合同關係相關的明智決定。
通常情況下，項目經理無權簽署對組織有約束力的法律協議，這項工作僅由具備相關職權的人員執行。
5、採購協議：指對雙方都具有約束力的協議，使賣方有義務提供規定的產品、服務或成果，使買方有義務支付貨幣或其他有價值的對價。
項目採購過程圍繞協議進行，買賣雙方之間的協議是法律文件。
合同可繁可簡，應該與可交付成果和所需工作的簡繁程度相適應。
因應用領域不同，協議可以是：合同、訂購單、協議備忘錄(MOA)、服務水平協議(SLA)等。
6、協議內容及簽訂時的要點：
- 應明確預期的可交付成果和結果，包括從賣方到買方的任何知識轉移。
- 合同未規定的任何事情則不具有法律強制力。
- 文化和當地法律對合同及其執行性均有影響。
- 大多數組織都有相關的書面政策和程序，來專門定義採購規則，並規定誰有權代表組織簽署和管理協議。
- 通常把描述產品、服務或成果的文件作爲獨立的附件或附錄，以便合同正文使用標準化的法律合同用語。
- 大多數情況下，賣方是受正式合同約束的外部承包商。
- 在小型組織或初創企業，以及未設置購買、合同或採購部門的組織，項目經理可擁有采購職權，能夠直接談判並簽署合同（分散式採購）
- 在更成熟的組織中，由專設部門開展實際的採購和合同簽署工作，即採購、談判、簽署合同（集中式採購）。
7、項目採購管理的趨勢和新興實踐：
- 工具的改進：在線工具和管理軟件
- 更先進的風險管理：合同風險管理
- 變化中的合同簽署實踐：公認的標準合同範本
- 物流和供應鏈管理：材料物流管理和本地供應商
- 技術和相關方關係：網絡攝像、改善溝通
- 試用採購：潛在或候選供方的使用
以下是詳細子過程
規劃採購管理
1、應該在規劃採購管理過程的早期，確定與採購有關的角色和職責。
2、項目進度計劃對規劃採購管理過程中的採購策略制定有重要影響。制定採購計劃時所作的決定會影響項目進度計劃。
3、招投標經典步驟：
- 準備採購工作說明書(SOW statement of work)或工作大綱(TOR terms of reference)
- 準備高層級的成本估算，制定預算
- 發佈招標廣告
- 確定合格賣方的短名單
- 準備併發布招標文件
- 由賣方準備並提交建議書
- 對建議書開展技術（包括質量）評估
- 對建議書開展成本評估
- 準備最終的綜合評估報告（包括質量及成本），選出中標建議書
- 結束談判，買房和賣方簽署合同
4、賣方建議書，一般包括：商務標（報價）、技術標（技術方案）、文件標（資質文件，如：營業執照等）
5、合同類型：所有法律合同關係通常可分爲總價和成本補償兩大類。此外，還有第三種常用的混合類型，即工料合同。
6、總價合同。此類合同爲既定產品、服務或成果的採購設定一個總價。這種合同應在已明確定義需求（比如：有詳細的工作說明書），且不會出現重大範圍變更的情況下使用。
總價合同的類型包括：固定總價 (FFP)、總價加激勵費用 (FPIF)、總價加經濟價格調整 (FPEPA)。
7、固定總價 (FFP)：FFP 是最常用的合同類型。大多數買方都喜歡這種合同，因爲貨物採購的價格在一開始就已確定，並且不允許改變(除非工作範圍發生變更)。
8、總價加激勵費用 (FPIF)：這種總價合同爲買方和賣方提供了一定的靈活性，允許一定的績效偏離，並對實現既定目標給予相關的財務獎勵(通常取決於賣方的成本、進度或技術績效)。
FPIF 合同中會設置價格上限，高於此價格上限的全部成本將由賣方承擔。
9、總價加經濟價格調整 (FPEPA)：這種合同適用於兩種情況：賣方履約期將跨越幾年時間， 或將以不同貨幣支付價款。
它是總價合同的一種類型，但合同中包含了特殊條款，允許根據條件變化，如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。
EPA條款必須規定用於準確調整最終價格的、可靠的財務指數。
FPEPA合同試圖保護賣方和買方免受外界不可控情況的影響。
10、成本補償合同：此類合同向賣方支付爲完成工作而發生的全部合法實際成本(可報銷成本)， 外加一筆費用作爲賣方的利潤。這種合同適用於：工作範圍預計會在合同執行期間發生重大變更。
成本補償合同又可分爲：成本加固定費用 (CPFF)、成本加激勵費用 (CPIF)、成本加獎勵費用 (CPAF)。
11、成本加固定費用 (CPFF)：爲賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，並向賣方支付一筆固定費用。該費用以項目初始估算成本的某一百分比計列。
除非項目範圍發生變更， 否則費用金額維持不變。
12、成本加激勵費用 (CPIF)：爲賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，並在賣方達到合同規定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。
在 CPIF 合同中，如果最終成本低於或高於原始估算成本，則買方和賣方需要根據事先商定的成本分攤比例來分享節約部分或分擔超支部分。例如，基於賣方的實際成本，按照 80/20 的比例分擔(分享)超過(低於)目標成本的部分。
13、成本加獎勵費用 (CPAF)：爲賣方報銷一切合法成本，但只有在賣方滿足合同規定的、某些籠統主觀的績效標準的情況下，才向賣方支付大部分費用。
獎勵費用完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定，並且通常不允許申訴。
14、工料合同 (T&M)：工料合同(又稱時間和手段合同)，是兼具成本補償合同和總價合同特點的 混合型合同。這種合同往往適用於：在無法快速編制出準確的工作說明書的情況下擴充人員、 聘用專家或尋求外部支持。
15、數據收集-市場調研：包括考察行業情況和具體賣方能力。
16、數據分析-自制或外購分析：用於確定某項工作或可交付最好由項目團隊自行完成還是從外部採購。決策時應考慮的因素包括：組織當時的資源配置及其技能和能力；對專業技術的需求；不願承擔永久僱傭的義務；對獨特技術專長的需求；每個自制或外購決策相關的風險。
17、供方選擇分析：先審查項目競爭需求的優先級，以便提前明確評估方法，讓投標人瞭解將會被如何評估。常用的選擇標準包括：
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選擇方法 |
適用於 |
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最低成本 |
標準化或常規採購 |
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僅憑資質 |
採購價值較小，不值得開展完整過程 |
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基於質量或技術方案得分 |
二段制招標，比如：技術建議書+財務建議書 |
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基於質量和成本 |
項目的風險或不確定性較高 |
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獨有來源 |
沒有競爭 |
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固定預算 |
工作說明書定義精確，預期不會發生變更，且預算固定 |
18、採購管理計劃：包含要在採購過程中開展的各種活動。它應該記錄是否要開展國際競爭性招標、國 內競爭性招標、當地招標等。如果項目由外部資助，資金的來源和可用性應符合採購管理計劃和項目進度計劃的規定。根據每個項目的需要，採購管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。可包括以下內容：
如何協調採購與項目的其他工作，例如，項目進度計劃制定和控制;
開展重要採購活動的時間表;
用於管理合同的採購測量指標;
與採購有關的相關方角色和職責；
如果執行組織有采購部，項目團隊擁有的職權和受到的限制;
可能影響採購工作的制約因素和假設條件;
司法管轄權和付款貨幣;
是否需要編制獨立估算，以及是否應將其作爲評價標準;
風險管理事項，包括對履約保函或保險合同的要求，以減輕某些項目風險;
擬使用的預審合格的賣方(如果有)。
19、採購策略：一旦完成自制或外購分析，並決定從項目外部渠道採購，就應制定一套採購策略。應該在採購策略中規定項目交付方法、具有法律約束力的協議類型，以及如何在採購階段推動採購進展。
- 交付方法。對專業服務項目和建築施工項目，應該採用不同的交付方法。
- 合同支付類型。合同支付類型與項目交付方法無關，需要與採購組織的內部財務系統相協調。 它們包括(但不限於)以下合同類型及其變種：總價、固定總價、成本加獎勵費用、成本加激 勵費用、工料、目標成本及其他。
- 採購階段。採購策略也可以包括與採購階段有關的信息，這種信息可能包括：採購工作的順序安排或階段劃分，每個階段的描述，以及每個階段的具體目標；用於監督的採購績效指標和里程碑；從一個階段過渡到下一個階段的標準；用於追蹤採購進展的監督和評估計劃；向後續階段轉移知識的過程。
20、招標文件：用於向潛在賣方徵求建議書。如果主要依據價格來選擇賣方(如購買商業或標準產品時)，通常就使用標書、投標或報價等術語；如果其他考慮因素(如技術能力或技術方法)至關重要，則通常使用建議書之類的術語。具體使用的採購術語也可能因行業或採購地點而異。可能包括：
- 信息邀請書 (RFI)。如果需要賣方提供關於擬採購貨物和服務的更多信息，就使用信息邀請書。 隨後一般還會使用報價邀請書或建議邀請書。
- 報價邀請書 (RFQ)。如果需要供應商提供關於將如何滿足需求和(或)將需要多少成本的更多 信息，就使用報價邀請書。
- 建議邀請書 (RFP)。如果項目中出現問題且解決辦法難以確定，就使用建議邀請書。這是最正式的“邀請書”文件，需要遵守與內容、時間表，以及賣方應答有關的嚴格的採購規則。
21、買方擬定的採購文件不僅應便於潛在賣方做出準確、完整的應答，還要便於買方對賣方應答進行評價。
採購文件會包括規定的應答格式、相關的採購工作說明書，以及所需的合同條款。
採購文件的複雜和詳細程度應與採購的價值及相關的風險相符。
採購文件既需要具備足夠詳細的信息，以確保賣方做出一致且適當的應答，同時它又要有足夠的靈活度，讓賣方爲滿足相同的要求而提出更好的建議。
22、採購工作說明書(SOW)：力求清晰、完整和簡練。將充分詳細地描述擬採購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定是否有能力提供。內容包括：規格、所需數量、質量水平、績效數據、履約期間、工作地點和其他要求，比如所需附加服務：報告績效或對採購品的後續運營支持。
依據項目範圍基準，爲每次採購編制工作說明書，僅對將要包含在相關合同中的那一部分項目範圍進行定義。
根據採購品的性質、買方的需求，或擬採用的合同形 式，工作說明書的詳細程度會有較大不同。
在採購過程中，應根據需要對工作說明書進行修訂，直到它成爲所籤協議 的一部分。
23、對於服務採購，可能會用“工作大綱 (TOR)”這個術語。與採購工作說明書類似，工作大綱通常包括以下內容：
承包商需要執行的任務，以及所需的協調工作；
承包商必須達到的適用標準；
需要提交批准的數據；
由買方提供給承包商的，將用於合同履行的全部數據和服務的詳細清單(若適用)；
關於初始成果提交和審查(或審批)的進度計劃。
24、供方選擇標準：在確定評估標準時，買方要努力確保選出的建議書將提供最佳質量的所需服務。
供方選擇標準可包括：能力和潛能；產品成本和生命週期成本；交付日期；技術專長和方法；具體的相關經驗；用於響應工作說明書的工作方法和工作計劃；關鍵員工的資質、可用性和勝任力；公司的財務穩定性；管理經驗；知識轉移計劃，包括培訓計劃。
針對國際項目，評估標準還可包括“本地內容”要求，例如，在提議的關鍵員工中要有本國人。
針對不同的標準，可以用數值分數、顏色代碼或書面描述，來說明賣方滿足採購組織需求的程度。這些標準是加權系統的組成部分， 可據此以加權打分的方法排列所有建議書的順序，以便確定談判的順序，並與某個賣方簽訂合同。
25、獨立成本估算：對於大型的採購，採購組織可以自行準備獨立估算，或聘用外部專業估算師做出成本估算，並將其作爲評價賣方報價的對照基準。如果二者之間存在明顯差異，則可能表明採購工作說明書存在缺陷或模糊，或者潛在賣方誤解了或未能完全響應採購工作說明書。
實施採購
1、選定合格賣方並簽署關於貨物或服務交付的法律協議，本過程的最後成果是簽訂的協議，包括正式合同。
2、採購文檔：
- 招標文件：包括髮給賣方的信息邀請書、建議邀請書、報價邀請書，或其他文件，以便賣方編制應答文件。
- 採購工作說明書：向賣方清晰地說明目標、需求及成果，以便賣方據此作出量化應答。
- 獨立成本估算：可由內部或外部人員編制，用於評價投標人提交建議書的合理性。
- 供方選擇標準：描述將如何評估投標人的建議書，包括評估標準和權重。
3、賣方建議書：賣方爲響應採購文件包而編制的建議書，評估團隊用來選定一個或多個投標人(賣方)。
如果賣方將提交價格建議書，最好要求他們將價格建議書與技術建議書分開。
評估團隊會根據供方選擇標準審查每一份建議書，然後選出最能滿足採購組織需求的賣方。
4、廣告：廣告是就產品、服務或成果與用戶或潛在用戶進行的溝通。
在大衆出版物(如指定的報紙)或專門行業出版物上刊登廣告，往往可以擴充現有的潛在賣方名單。
大多數政府機構都要求公開發布採購廣告，或在網上公佈擬簽署的政府合同的信息。
5、投標人會議（承包商會議、供應商會議、投標前會議）：是在賣方提交建議書之前，在買方和潛在賣方之間召開的會議，其目的是確保所有潛在投標人對採購要求都有清楚且一致的理解，並確保沒有任何投標人會得到特別優待。
6、數據分析-建議書評估：確定所有賣方是否對包含在招標文件都做出了完整且充分的響應。
7、人際關係與團隊技能-談判：爲達成協議而進行的討論。採購談判是指在合同簽署之前，對合同的結構、各方的權利和義務，以及其他條款加以澄清，以便雙方達成共識。目的是：獲得公平合理的價格、建立良好的買賣關係。
最終的文件措辭應該反映雙方達成的全部一致意見。
談判以簽署買方和賣方均可執行的合同文件或其他正式協議而結束。
談判應由採購團隊中擁有合同簽署職權的成員主導。項目經理和項目管理團隊的其他成員可以參加談判並提供必要的協助。
8、選定的賣方：是在建議書評估或投標評估中被判斷爲最有競爭力的投標人。對於較複雜、高價值和高風險的採購，在授予合同前，要把選定的賣方報給組織高級管理人員審批。
控制採購
1、主要作用是，確保買賣雙方履行法律協議，滿足項目需求。買方和賣方都出於相似的目的來管理採購合同，每方都必須確保雙方履行合同義務，確保各自的合法權利得到保護。
2、合同管理活動可能包括：
收集數據和管理項目記錄，包括維護對實體和財務績效的詳細記錄，以及建立可測量的採購績效指標;
完善採購計劃和進度計劃;
建立與採購相關的項目數據的收集、分析和報告機制，併爲組織編制定期報告;
監督採購環境，以便引導或調整實施;
向賣方付款。
3、控制措施的質量，包括採購審計的獨立性和可信度，是採購系統可靠性的關鍵決定因素。
組織的道德規範、內部法律顧問和外部法律諮詢，包括持續的反腐計劃，都有助於實現適當的採購控制。
4、在控制採購過程中，需要開展財務管理工作，包括監督向賣方付款。
確保合同中的支付條款得到遵循，確保按合同規定，把付款與賣方的工作進展聯繫起來。
在合同收尾前，若雙方達成共識，可以根據協議中的變更控制條款，隨時對協議進行修改。通常要書面記錄對協議的修改。
5、採購文檔：包含用於管理採購過程的完整支持性記錄，包括工作說明書、支付信息、承包商工作績效信息、計劃、圖紙和其他往來函件。
6、批准的變更請求：可能包括對合同條款和條件的修改，例如：修改採購工作說明書、 定價，以及對產品、服務或成果的描述。
與採購相關的任何變更，在通過控制採購過程實施之前，都需要以書面形式正式記錄，並取得正式批准。
在複雜的項目和項目集中，變更請求可能由參與項目的賣方提出，並對參與項目的其他賣方造成影響。
7、合同變更控制系統：主要用來管理與供應商直接的變更。規定了修改合同的流程，應該與整體變更控制系統整合起來。包括：文書工作、跟蹤系統、爭議解決程序、各種變更所需的審批層次。
8、索賠：有爭議的變更或潛在的推定變更，一般爲買賣雙方不能就變更補償達成一致意見，或對變更是否發生存在分歧。此類有爭議的變更稱爲索賠。
在整個合同生命週期中，通常會按照合同條款對索賠進行記錄、處理、監督和管理。
如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則可能不得不按合同中規定的程序，用替代爭議解決方法(ADR)去處理。
談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。
9、買賣雙方爭議優選方法：談判 -> 爭議解決方法(ADR) -> 申訴/上訴
10、數據分析：對於供應商的績效報告進行分析，包括：績效審查、掙值分析、趨勢分析。
11、檢查：是指對承包商正在執行的工作進行結構化審查，可能涉及對可交付成果的簡單審查，或對工作本身的實地審查。在施工、工程和基礎設施建設項目中，檢查包括買方和承包商聯合巡檢現場， 以確保雙方對正在進行的工作有共同的認識。
12、審計：是對採購過程的結構化審查。應該在採購合同中明確規定與審計有關的權利和義務。買方的項目經理和賣方的項目經理都應該關注審計結果，以便對項目進行必要調整。
13、採購關閉：買方通常通過其授權的採購管理員，向賣方發出合同已經完成的正式書面通知。
關於正式關閉採購的要求，通常已在合同條款和條件中規定，幷包括在採購管理計劃中。
一般而言，這些要求包括：已按時按質按技術要求交付全部可交付成果，沒有未決索賠或發票，全部最終款項已經付清。
項目管理團隊應該在關閉採購之前批准所有的可交付成果。
14、作爲控制採購過程的結果，需要更新的組織過程資產包括(但不限於):
-支付計劃和請求。所有支付都應按合同條款和條件進行。
- 賣方績效評估文件。賣方績效評估文件由買方準備，用於記錄賣方繼續執行當前合同工作的能力，說明是否允許賣方承接未來的項目，或對賣方現在的項目執行工作或過去的執行工作進行評級。
- 預審合格賣方清單更新。預審合格賣方清單是以前已經通過資格審查(獲得批准)的潛在賣方的清單。因爲賣方可能因績效不佳而被取消資格並從清單中刪除，所以應該根據控制採購過程的結果來更新這個清單。
- 經驗教訓知識庫。經驗教訓應該歸檔到經驗教訓知識庫中，以改善未來項目的採購工作。在合同執行終了時，應把採購的實際成果與原始採購管理計劃中的預期成果進行比較。應該在經驗教訓中說明項目目標是否達成；若未達成，則說明原因。
- 採購檔案。應該準備好帶索引的全套合同文檔，包括已關閉的合同，並將其納入最終的項目檔案。