背景
”如果你喜欢一个人，你就让他去当项目经理，因为项目会使他有业绩；如果你恨一个人，你就让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了“
这么一听，项目经理貌似是一个很危险的工作。
其实也是的，没有哪个项目经理是不委屈的。
小李同样也是这样！！！
客户要求的迭代任务交付时间马上就要到啦，再有两周都要交付啦。
可是，任务目前还在开发中。
小李询问开发团队，预计什么时候能开发完成，投入测试？
可是开发同学给出的时间是还有至少2周，原因是中间出现了什么什么样的问题，导致开发延期。
小李很是无奈，想要发脾气。
另外一边测试同学不停的再抱怨说：“这开发都没有开发完的，怎么投入测试？测试时间也给的太少了吧。这样根本来不及的！”
小李很难受，他知道测试的时间短，可是没有办法，他只能这样压时间。
公司领导这时也来询问进展：“怎么样，这次上线的内容已经完成了吧？要保证质量啊！”
小李当然也知道系统的质量是非常重要的。
于是他找客户给客户商量，想要把时间延期，可是得到到反馈是：不可能，我们都已经发通知了，不可能延期，不能按预期上线，这是项目管理的问题。
小李十分委屈，到底应该怎么办呢？
只能加班和加人了！
可是加班公司规章制度有没有什么福利待遇！
哎，没办法，小李只能自淘腰包给加班的同事提供一些仅有的福利。
小李非常委屈。
相信很多项目经理也有这样的体会，受着来自客户、团队成员、公司领导三重的压力。
那怎么才能不做委屈的项目经理呢？这里有几点建议，大家可以参考一下～
只要准备得当，项目管理中很多的雷区是可以避免的。
项目经理的能力往往决定项目的成败。所幸，项目管理是有章可循的，想来没有人想要做一个备受委屈的项目经理。
这里推荐一本书《项目经理案头手册》，作者[美]詹姆斯·刘易斯，他是一个经验丰富的项目经理。
01 什么是失败的项目
项目经理的职责是解决和克服项目中出现的问题，这点事毋庸置疑的。
但是在项目经理带领下，一个项目为什么还会出现失败呢？
失败的根本原因，在于项目经理作出了这四项错误的行为：
1、当应该采取某种行动时，却不采取此种行动；
2、当不该采取某种行动时，却采取此种行动；
3、采取错的行动（去解决错误的问题）；
4、提出了正确的问题，但没有采用正确的解决方法。
这里，将项目的失败分为以下类型：
1、未达到目标
2、出现不希望得到的负面效果
3、设计失败
4、目标不合适
02导致失败的原因和建议
1
问题未被清楚的定义：一个项目就好像是一个待解决的问题。如果没有充分的理解，那么结果可能大相径庭。
建议：理解客户提出的功能层面的需求时，同样需要理解功能的具体意义和原因，只有充分理解，才能创造出另客户满意的产品。
2
计划基于不充分的数据：例如在做一个系统开发的项目时，客户所谓的“小问题”要处理，其实已经涉及到整个系统的架构调整。这同时导致了项目工作范围随之增加。
建议：充分的数据更能让客户信服。在提供解决方案的同时，也要提出预估的风险和影响范围。如果存在大的变更动作，则需要提交给变更委员会，告知所有相关干系人，评审变更通过后，再实行解决方案。
3
单纯由项目经理编制项目实施计划：工作的计划单纯只是由项目经理独自编制项目计划，从而导致计划偏离实际。
建议：项目计划需要所有项目参与人员共同编制，从而保证项目充分考虑项目的风险。
4
无人负责：某些时候，项目经理的角色没有被定义好，没有被所有人接受。当项目经理的角色很弱时，他可能没有对费用的审批权。导致的季节便是给项目成员开了很多“空头支票”。从而导致项目团队工作工作积极性降低，从而导致工作效率和配合度。
建议：这里建议公司在制度上进行统一管理，或者用委员会和pmo的形式管理公司的所有的项目。
5
项目计划基于最理想的猜测，而没有参考历史数据：在许多公司里，没有以往项目的良好记录，导致没有办法参考。或者团队成员不按实际填写工时，导致项目绩效出现差错。
建议：这里建议项目经理和项目部分充分考虑公司实际情况，将项目计划尽可能考虑风险，同时项目计划完成后进行一次评审工作。
6
资源计划不充分：例如有些技术人员不具备完成某项工作的能力，或者某些人员同时为多个项目工作。低劣的资源计划可能是导致项目失败最常见的原因。
建议：资源计划制作确定之前，一定要考虑所有的情况，让资源使用更加的合理。
7
不认同自己为团队的一员：当一个项目被划分为不同的职能区块时，项目干系人有时会忘记这个事实。这就导致每个人都在自己周围建筑围墙，不与其他部分的人员交流，没有拌饭与其他人员共同完成任务，其结果是十分混乱的。
建议：项目经理遇到这种情况可以试着加强团队建设。
8
项目上的人员经常辞职或被撤换：这种情况的出现根本原因是，自己努力的成绩没有被看到。心理学指出：成绩来自于奖赏。
建议：对于工作突出和优秀的成员给予一定的奖励，表示对他工作的认可。
9
项目计划缺失细节和深度：粗的计划会导致很多冲突和变更，并且在同期进行的项目和项目之间制造麻烦。
建议：项目计划的细节和深度，不应超过有效管理所能达到的层面。很显然，我们需要掌握一个平衡。
10
项目未按计划进行：出现这种情况的原因一个是：计划有可能过于粗略和不明确，以至于不值得去遵从。还有一种是因为编制出一个详尽的计划，项目团队陷入了恐慌中，这时，一旦出现问题就把计划抛之脑后。
建议：计划要是合理的，大家认可的。不能仅仅未来满足计划存在的某个理由而制定，一个不被遵从的计划是毫无意义的。
11
人们忘记了原始目标：产品经理沉醉于产品的设计，并一心追求完美。将时间浪费在把产品搞得比技术规范要求还要好上。
建议：项目经理必须不间断地监督项目的工作，并在必要时，提醒人们器工作的目的。
12
高层管理者拒绝接受事实：这个情况很多客户都存在。当项目经理提出的估算和计划不符合客户和领导的要求时，就会出现这种情况。
建议：项目经理在遇到这种情况时，不要一直按照领导的要求进行缩减，而是制定工作质量、成本、时间、和工作范围。并且强调什么的质量对应什么样的成本，对应什么样的时间，同时可定什么样的范围。做到有理有据。