PMP（一）：知識要點彙總

開篇

首先恭喜自己成爲“項目管理專業人士”的一員，本專題旨在幫助自己重新梳理整個的知識體系以及後續對於項目管理的理解與嘗試。

系列一：知識要點彙總

以下內容是我在備考和考完後對於部分知識要點的一個彙總和總結，希望能夠幫助到更多的人。內容順序基本按照十大知識領域進行排序，適合準備參加考試的小夥伴

PS：總結來源PMBOK第六版，後續如果有新的發現我也會持續的更新

Create By hjf For PMP Test，Version：V1.1, Version Date：2019-04-19

• 現代項目管理的起源：北極星導彈計劃、阿波羅登月計劃

• PMBOK重點關注的整合層面：過程層面、認知層面、背景層面

• 從業者的道德規範：尊重、責任、誠實、公正

• 項目是爲了創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性的工作

• 項目管理是將知識、技能、技術、工具應用到項目活動，以滿足項目要求

• 管理的本質：讓別人來成事，讓資源來成事

• 項目的特點：目標性、臨時性、獨特性、漸進明細性

• 項目的作用

a. 項目驅動組織變革
b. 推動組織從一個狀態轉到另一個狀態
c. 保持產品的競爭力

• 做項目是爲了獲得效益，效益分：有形效益（資產等）、無形效益（商譽、認知度等）

• 項目啓動要考慮組織戰略的一致性

• 項目組合：做正確的事（組織戰略目標）

• 項目集：把事情做正確（1+1>2）

• 運營：產品的持續生產或服務的持續運作

• 產品生命週期=項目前+項目生命週期+運作期+終止

• 項目生命週期=啓動+準備+執行+結束（每個過程都包含一個項目管理生命週期）

• 項目管理生命週期=啓動+規劃+執行+監控+收尾

• 項目是由一個一個的階段組成，階段和階段之間的連接叫做階段關口

• 開發生命週期（開發方法）：

a. 預測型（考試默認，按照計劃走，項目目標明確）
b. 迭代型
c. 增量型
d. 適應型
e. 混合型

• Scrum模型（敏捷）關鍵點：

三個人：產品負責人+Scrum Master（項目經理、敏捷教練：僕人式領導，不能安排團隊工作）+開發團隊(自組織團隊，通才，工作有團隊自己定義)
兩個列表：product backlog（產品待辦列表）+sprint backlog（衝刺列表）
兩個會：sprint評審（驗收）+回顧（總結）
迭代週期：1~4周
每日站會：1、昨天做了什麼2、今天要做什麼3、有什麼問題

• 五個過程組：

啓動（想）
規劃（寫）
執行（做）
監控（看）（求偏差、測績效、預測趨勢）
收尾（交）（做行政類工作）

• 工作績效數據—》工作績效信息—》工作績效報告

• 商業文件（一般內部使用，非合同類）：
  商業論證（文檔化經濟可行性報告）（發起人或PBA來寫，PM配合）

• 效益管理計劃

a. 目標效益
b. 戰略一致性
c. 實現效益的時限
d. 效益負責人
e. 測量指標
f. 假設
g. 風險

• 協議=合同（一般對外，合同類）

• 事業環境因素：限制因素

• 組織過程資產：輔助因素

• 項目的組織類型：

a. 職能型
b. 矩陣（弱）
c. 矩陣（平衡）：默認
d. 矩陣（強）
e. 項目導向

• 硬技能：範時成質風采整

• 軟件能：資源溝通相關方（選擇PM時優先考慮軟技能）

• PMO的三種類型：

a. 支持型，顧問角色、低級
b. 控制型，強勢管理項目
c. 指令型，直接管理和控制項目（大型項目，項目集）

• 項目經理人才三角：項目管理專業技能、領導力、戰略與商業管理

• 引導的目的是爲了讓意見達成一致（引導式研討會）

• 會議管理是軟技能（會議多說明不規範）

• PM必須對整個項目承擔最終的責任

• 項目章程（以下爲主要內容，還有可能包含假設和制約）：

a. 項目目的
b. 可測量的項目目標和成功的標準
c. 高層級的需求
d. 高層級的項目描述、邊界定義以及主要的可交付成果
e. 整體的項目風險
f. 總體的里程碑進度計劃
g. 預先批准的財務資源
h. 關鍵相關方的名單
i. 項目的審批要求
j. 項目的退出標準
k. 委派的項目經理及其職責
l. 發起人或其他批准項目章程的人的姓名

• 項目管理計劃

a、10個子計劃：
需求管理計劃
範圍管理計劃
進度管理計劃
成本管理計劃
質量管理計劃
資源管理計劃
溝通管理計劃
風險管理計劃
採購管理計劃
相關方參與計劃
b、3個基準：
範圍基準：範圍說明書，wbs、wbs詞典
進度基準
成本績效基準
c、6個內容：
變更管理計劃
配置管理計劃
績效測量基準
開發方法
項目生命週期
管理審查（管理層重點審查的內容）

• 除項目範圍說明書外，我們參考的不是項目文件就是項目管理計劃（範圍說明書在創建WBS之前是項目文件，之後是項目管理計劃的一部分）

• 工作授權系統：限制你的職能，防止鍍金，瞭解已計劃的任務

• 管理項目知識：
  使用現有的知識生成新的知識，並推廣使用
  管理項目知識首次輸出：經驗教訓登記冊（隨時總結隨時更新，階段結束後歸檔）

• 知識：
  顯性知識（文字、圖片等）
  隱性知識（信念、洞察力等）

• (工具)知識管理：有利於建立信任關係
  (工具)信息管理：信息收集編寫知識庫等

• (監控項目工作-工具)決策：單體決策、羣體決策、多標準決策

• 變更請求目的：

糾正措施：使績效與計劃重新一致
預防措施：確保績效符合計劃
缺陷補救：修正不一致的產品或產品組件
更新：更新文件

• 變更可以口頭提出但是必須書面記錄，使得變更正式化

• 變更的批准由CCB（進行），在項目管理計劃的變更管理計劃中進行指定（沒有影響到基準的變更PM有時可以直接批准——看題目情況）

• 變更管理：識別、記錄、批准或否決變更

• 配置管理：關注可交付成果及各個過程的技術規範

• 變更控制流程：

1、識別變更、尋找原因
2、記錄變更
3、評估變更
4、提交變更請求
5、批准或拒絕的變更請求
6、更新項目管理計劃
7、發佈或通知相關方
8、執行批准的變更請求
9、記錄變更原因和採取的措施
10、審查批准的變更請求
11、確認變更
----5和6就是實施整體變更控制過程
----10是在QC的過程中通過會議進行
----項目管理計劃批准前可以不用提交變更請求

• 結束項目或階段的主要活動

達到標準
關閉活動
總結存檔
順利移交
收集意見
客戶滿意

• 收尾：

什麼時候做? 階段結束
誰來做? 項目團隊
沒做好，誰負責? PM
若未完成怎麼做? 說明原因，並把已完成和未完成的成果移交出去
最大的制約因素? 成果的驗收
最重要的事是什麼? 完成移交
完成的標誌? 文件的歸檔
最後一件事? 解散團隊、慶功會
收尾事件的主要順序：
1、移交成果2、財務收尾3、滿意度調查4、經驗教訓登記冊5、文件更新（組織過程資產更新）6、最終報告7、文件歸檔8、慶功會9、解散團隊

• 範圍包括：

產品範圍：產品、服務或成果所具有的特徵和功能
項目範圍

• 範圍管理：我們要做哪些活

• 收集需求是找相關方（相關方需要正在規劃的早期介入，或者啓動階段就介入）進行，由PBA（商業分析師）和項目經理共同完成

• 範圍管理計劃：如何定義範圍、確認範圍、創建WBS、控制範圍

• 需求管理計劃：如何收集需求

• 別把用戶的期望當需求：用戶說出來的並不一定是他們想要的

• 名以小組技術（人際關係與團隊技能）：和頭腦風暴配合使用，用於排序

• 需求文件：必須符合SMART原則：

具體的（Specific）
可以衡量的（Measurable）
可以達到的（Attainable）
與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
具有明確的截止期限（Time-bound）

• 需求跟蹤矩陣：將產品需求和可交付成果直接聯繫起來的表格。

• 項目範圍說明書：

產品範圍描述
可交付成果
驗收標準：通過驗收的一系列標準
除外責任：識別排除在項目之外的內容

• 項目管理的三大文件

項目章程（Whether）
項目管理計劃（How）
範圍說明書（What）

• 創建WBS的工具：專家判斷、分解

• 範圍基準：

項目範圍說明書
WBS
WBS詞典
工作包（再分解可分解出活動）
規劃包（無法再分解）

• WBS要素：

控制賬戶：一個管理控制點
100%原則：確保沒有遺漏的工作也沒有多餘的工作
賬戶編碼：工作包的唯一標識
80小時原則：細分到兩週

• 確認範圍：做驗收（應該從客戶或發起人那裏獲得正式的文件，證明相關方對項目可交付成果正式驗收）

• 如果在確認範圍中客戶驗收不通過==》直接提變更（因爲輸出有變更請求）

• 未經批准的範圍變更：
  範圍蔓延（未經控制的產品或項目範圍的擴大且未對時間、成本和資源做相應的調整） – 靠變更來做相應的調整

• 鍍金 – 靠工作授權系統來限制

• 進度管理：
  保證在規定時間完內完成項目
  與其追求單個活動時間控制，不如着眼最後的期限（以終爲始，結果導向）

• 進度管理計劃內容：

項目進度模型的設計
進度計劃的發佈和迭代的長度
準確度
計量單位
組織程序鏈接
項目進度模型維護
控制臨界值
績效測量規則
報告格式

• 創建WBS過程和定義活動兩個過程可以合併在一起進行

• 滾動式規劃，是一種迭代式的規劃技術，具有漸進明細的特點，遠期的粗略規劃，近期的詳細規劃

• 工作包和活動的區別：

• 活動是動詞，工作包是名詞

• 活動屬性是對活動清單（活動的checklist）中的內容進行解釋說明，說明活動編碼、緊前活動、緊後活動、提前量、滯後量等信息

• 排列活動順序-緊前關係繪圖法

PDM前導圖，ADM剪線圖
區別==》1、表示方式不一樣（方框、箭線）2、ADM有虛擬活動（時間爲0，不花時間）3、ADM只有FS，PDM都有（FS、SS、FF、SF）
提前量：提前開始緊後活動，滯後量：推遲開始緊後活動
提前量+滯後量又可稱作：快速跟進

• 活動的依賴關係：

強制性（合同、工作本身性質等）
選擇性（團隊自選擇）
外部依賴關係（項目外）
內部依賴關係（項目內）
---- 若四個同時出現，1、2的優先級高於3、4

• 估算持續時間時應注意：

收益遞減規律（資源過了臨界值，產出會減少）
資源數量（1+1！=2）
學習曲線（培訓能提高10~30%）
技術進度（新技術的應用）
員工激勵（拖延症，帕金森定律）

• 類比估算同參數估算都使用歷史數據：

類比估算，省錢、快速、粗略，一般在項目啓動、項目前期的時候用到的比較多
參數估算，由歷史數據和參數模型兩個條件共同決定

• 三點估算（貝塔分佈）通常在不確定因素比較大時進行使用，風險和不確定的時候才用

貝塔分佈：（4最可能+最悲觀+最樂觀）/ 6（默認使用）
三角分佈：（最可能+最悲觀+最樂觀）/ 3
三點估算解題策略
1、141法（貝塔分佈）算中間值
2、算標準差（（大-小）/6）
3、記住標準差概率區間：1個SD=68.26% 2個SD=95.45% 3個SD=99.73%
4、畫正態分佈圖再計算

• 估算的過程都會輸出估算依據：估算活動持續時間、估算成本、估算資源

• 七格圖解題策略：正推選大數，倒推選小數

• 總浮動時間：浮動時間最小的值

• 自由浮動時間：不延誤其他活動的情況下可以推遲的時間

• 關鍵路徑上的浮動時間爲0

• 做計劃時若資源不足可能會導致負的浮動時間

• 向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源

• 資源優化技術：

資源平衡（會影響整體進度）
資源平滑（不影響整體進度）

• 進度壓縮技術（不能改變項目的範圍）：

趕工：增加資源的投入，加班等。高成本，用資源換時間
快速跟進：改並行活動爲串行活動。高風險

• 敏捷發佈規劃：

敏捷團隊的人數一般是5_{9個人，發佈時間一般是3}6個月
由產品負責人來確定要開發的內容

• 進度基準相對於項目進度計劃來說相對靜態
  項目管理計劃相對於項目文件來說相對靜態

• 橫道圖（甘特圖）：能體現項目進展的狀態

• 網絡圖：能體現項目的依賴關係

• 進度計劃的表現形式：橫道圖、里程碑圖、網絡圖

• 成本精確度：向上或向下取整的程度

• 成本準確度：規定一個可接受的區間包括應急儲備（一般是正負10%）

• 粗略量級估算：-25%_{75%，確定性量級估算：-5%}10%

• 全生命週期成本：產品生命週期成本

• 成本：

直接成本：直接於歸屬於項目的成本（工資獎金）
間接成本：分攤的成本（房租水電）
固定成本
可變成本
可控成本：PM可控
不可控成本：PM不可控
機會成本：選A，棄B，B的受益是A的機會成本
沉沒成本：項目取消時，該項目的可研費用

• 項目財務評價指標

PV：現值
NPV：淨現值（越大越好）
IRR：內部收益率（越大越好）
PP：回收期（越短越好）
BCR：收益成本分析（越大越好）
ROI：投資利潤率（越大越好）
SV：進度偏差（最佳爲0）
CV：成本偏差（最佳爲0）
SPI：進度績效指數（最佳爲1）
CPI：成本績效指數（最佳爲1）

• 成本管理計劃：

1. 計量單位
   2. 精確度
   3. 準確度
   4. 組織程序鏈接
   5. 控制臨界值
   6. 績效測量規則
   7. 報告格式和編制頻率
   8. 其他細節

• 項目成本=資源數量資源單價佔用時間+應急儲備

	應急儲備	管理儲備
風險	已知（時間）未知（結果/影響）	未知（事件）未知（結果/影響）
基準SSC	包含	不包含
使用權限	PM可直接使用	管理層，領導。或授權PM
運用	成本估算，時間估算	制定預算，時間估算

• 估算成本：

輸入
1、項目管理計劃：成本管理計劃（估算方法、精確度、準確度）、質量管理計劃：質量目標要求的資源，範圍基準
2、項目文件：經驗教訓登記冊、項目進度計劃、資源需求、風險登記冊
3、事業環境因素：市場條件、發佈的商業信息、匯率和通貨膨脹
4、組織過程資產：成本估算政策、成本估算模板、歷史信息和經驗教訓知識庫
工具與技術
1、專家判斷
2、類比估算
3、參數估算
4、三點估算
5、自下而上估算
6、數據分析
7、項目管理信息系統
8、決策
輸出
1、成本估算
2、估算依據
3、項目文件更新：假設日誌、經驗教訓登記冊、風險登記冊

• 如果輸入有協議和資源日曆，那麼一定是在制定預算

• 活動成本估算+活動應急儲備=工作包成本估算+應急儲備=控制賬戶（彙總）=成本基準+管理儲備=項目預算（項目資金需求）

• PM三大工具：WBS（範圍分解結構）、CPM（關鍵路徑法）、EVM（掙值分析）

• 質量是設計出來的

• 質量發展階段

20~40：產品檢測階段（事後檢驗）
40~60：過程控制階段
60以後：全面質量管理階段（企業中所有人都已產品質量爲核心）

• 泰勒：科學管理之父，現代管理學之父

• 質量大師：

菲根鮑姆：全面質量管理（強調全過程、全員、全部產品的參與）（首次提出從客戶角度看待質量問題）
豐田公司（大野耐一）：Just in time 追求庫存量爲0
今井正明：Kaizen持續改善的思想
戴明：PDCA環，預防勝於檢查
朱蘭：三部曲（質量計劃、質量控制、質量改進）（2/8原則）（強調適用性）
克勞士比：零缺陷標準、符合需求標準 質量！=等級
田口玄一：引入質量損失的概念，開闢定量研究質量之路
休哈特：控制圖的發明者
石川馨：因果圖（石川圖、魚骨圖）

• 質量改進的措施：PDCA、6西格瑪、面向X的設計、CMMI

• CMMI：Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成，幫助軟件企業對軟件工程過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，從而能按時地、不超預算地開發出高質量的軟件

• 項目質量責任

管理層（負責組織的質量和資源）
項目經理（對項目最終結果的質量負責）
員工（對所承擔工作包質量負責）
執行組織（質量改進投資）
質量管理團隊（執行質量方針）
項目工程師（對設計規範和測試標準負責）

• 項目質量管理思想

1、客戶滿意（符合要求、適於使用）
2、預防勝於檢查
3、持續改進和改善（PDCA，六西格瑪，精益六西格瑪）
4、管理層的責任（管理層有責任爲項目提供資源）
5、基本概念（質量與等級）

• 質量分爲管理質量和產品質量

• 項目質量管理：QP規劃、QA（QM）管理、QC控制

• 一致性成本和非一致性成本的區分：是否量產
  預防成本和評價成本的區別：在於是否有產品生產出來
  內部失敗成本和外部失敗成本區別：在於產品是否交付

一致性成本	一致性成本	非一致性成本	非一致性成本
預防成本	評價成本	內部失敗成本	外部失敗成本
預防缺陷的成本	覈實質量過程的成本	交付前發生的成本	交付後發生的成本
規劃、培訓等	檢查、測試等	報廢、返工等	保修、現場服務等

• 帕累託圖（柏拉圖）：有助於識別造成大多數問題的少數重要原因，常用於排序

• 質量管理計劃

採用的質量標準
質量目標
質量角色與職責
需要審查的可交付成果和過程
爲QP的質量控制和質量管理活動
使用質量工具
相關程序文件

• 因果圖（石川圖、魚骨圖）：人機料法環 五個層面進行原因的分析

• 用於尋找原因，但是隻尋找原因

• 區別根本原因分析：根本原因分析找到原因並進行分析改善

• 質量審計

質量審計誰來審：有第三方來審，不是團隊內部進行審計
質量審計在什麼時候做：是在執行的時候做，QA的時候使用這個工具
質量審計的目的：查看是否遵循組織的程序和流程
質量審計審的是過程而不是結果
質量審計用來查找有哪些良好的實踐（推廣）和不足（改進）
質量審計可以幫助我們查看已經批准的變更請求當前的執行狀況

• 面向X的設計（Design for X）
  通常優先考慮什麼就是面向什麼的設計（降低成本、改進質量）

• 問題解決步驟

1). 記錄問題
2). 定義問題
3). 識別根本原因
4). 生成可能的解決方案
5). 選擇最佳解決方案
6). 分發任務
7). 執行解決方案
8). 驗證解決方案的有效性
9). 關閉或升級任務

• 覈對單：要檢查項目的checklist 裏面列舉出所有要檢查的項

• 覈查表：進行生產過程數據的記錄

• 散點圖：找出相關的關係

• 控制圖

七點規則，連續七點超出（或低於）平均值，則視爲失控，非隨機原因
超過控制限，表示失去控制，非隨機原因
超出規格限，表示不合格
控制上下限一般是正負3個西格瑪

• 項目資源管理新興實踐：

TPM（全面生產維護，全員生產保全）
Kaizen
精益管理
JIT
TOC約束理論

• PM最應該具備的軟技能是什麼？情商

• 團隊：

自組織團隊（Scrum模型，敏捷開發，理想情況，成員都是通才）
虛擬團隊（通過郵件進行溝通）

• 估算活動資源是估算持續時間和估算成本的基礎

• 估算活動資源=》 估算持續時間=》估算成本

• 資源管理計劃

識別資源
獲取資源
角色與職責
項目組織圖
項目團隊資源管理
培訓
團隊建設（開會也是團隊建設）
資源控制
認可計劃（認可與獎勵，要在事前說明纔有效）

• 角色與職責（這裏面不會有具體的人）

層級型：WBS、OBS、RBS
文本型
責任分配矩陣：RAM/RACI矩陣（R=執行，A=負責，C=諮詢，I=知情）

• 團隊章程

1). 團隊的價值觀
2). 制定明確的規則

• 備選方案分析是一種積極的態度

• 自下而上估算是彙總的過程，最爲精確

• RBS：資源分解結構，分解出資源的種類和等級

• 如因制約因素（制約因素或其他項目對資源的佔用）無法獲得所需人力資源，PM可以使用替代資源（也許能力較低）

• 獲取資源==》人際關係與團隊技能（談判對象）

職能經理
其他項目團隊
外部組織、賣方、承包商

• 獲取資源==》預分派

競標時承諾
特定人員的專有技能
項目章程指定

• 獲取資源關鍵輸出：

實物資源分配單（實物清單）
項目團隊派工單（人員清單）
資源日曆（寫清楚資源的使用情況給別人看）

• 建設團隊的作用：
  改進協作、增強技能、提高信任、減少衝突、促進溝通、降低離職、提升績效

• 建設團隊的工具：

1). 集中辦公（作戰室）（緊密矩陣）
2). 虛擬團隊
3). 溝通技術
4). 人際關係與團隊技能
5). 認可與獎勵（最早寫在資源管理計劃）（要到位、要做對比突出優良、要從衆）
6). 培訓
7). 個人和團隊評估
8). 會議

• 組織行爲學理論：

塔克曼階梯理論
1. 形成（PM指令型：指導、分析、高度指令）
2. 震盪（PM影響型：衝突管理、運用影響、高度指令、高支持）
3. 規範（PM參與型：幫助建立關係、少指導、高支持）
4. 成熟（PM授權型：授權、信任）
5. 解散
馬斯洛需求層次理論
1. 生理
2. 安全
3. 社會
4. 尊重
5. 自我實現
赫茲伯格雙因素理論
1. 激勵因素（成就感、獎勵與認可、晉升等）
2. 保健因素（工資、工作條件等）
麥格雷戈X、Y理論
1. X：不信任
2. Y：信任
維克沃隆期望理論
積極性（M激勵力）=效價（V工作完成後的價值評價）*期望值（E成功的可能性）
亞當斯公平理論
個人投入/報酬=他人的投入/報酬
麥克利蘭動機理論
1. 成就需求
2. 權利需求
3. 親和需求

• 衝突來源：

前期：優先級、資源
中期：技術觀點、工作風格、行政管理程序
後期：進度

• 衝突解決方案

合作/解決問題（雙贏）（最好）
強制/命令（輸贏）（最快）（犧牲一方）
妥協/調解（雙輸）（次好）
緩和/包容（雙輸）（求同存異）（強調一致而非差異）
撤退/迴避（雙輸）（最不好）

• 衝突的解決流程：
  雙方自己解決=》項目經理私下解決=》公開解決

• 獲取資源、建設團隊、管理團隊輸出：事業環境因素的更新

• 控制資源控制的是實物資源、管理團隊管理的人力資源

• 溝通渠道

鏈式
Y式
輪式
環式
全通道式：溝通渠道數（n(n-1)/2）（看好題目是否包含PM ）

• 口頭溝通

語言：7%
副語言：38%
非語言：55%

• 書面溝通

（正確）正確的語法和拼寫
（簡潔）簡潔的表述和無多餘字
（清晰）清晰的目的和表述
（連貫）連貫的思維邏輯
（承接）受控的語句和想法承接

	正式	非正式
書面	合同、變更	郵件、電話記錄
口頭	開會、演示	聊天

從非正式口頭到正式書面的過程就是衝突管理（先分正式口頭再正式書面）的過程

• 溝通模型：發送方編碼==》傳遞==》接收方解碼==》接收方確認消息==》接收方編碼並反饋消息==》發送方解碼
  
• 溝通方法：

推式（電子郵件、虛擬團隊）
拉式（收集信息、知識庫）
互動（最好的溝通方式）

• 會議管理：會前有籌備、會中有管理（發言）、會後有記錄（會議紀要分發）

• 溝通管理計劃中含有具體的人

• 若發現溝通中：信息延誤、向錯誤受衆羣體傳遞信息、與相關方溝通不足、誤解相關信息，則要審查溝通管理計劃

• 管理溝通過程的作用：保證信息的按時分發

• 墨菲定律：如果某件事情可能出錯，他就會出錯

• 風險（大多數是可預測的）是一種不確定的事件或條件，一旦發生，會對至少一個項目目標造成影響
  積極：機會
  消極：威脅
  四要素：風險事件、發生概率、起因、影響或後果

• 定性風險分析（排序）
  定量風險分析（能進行數理統計）
  風險承受力（不要認爲50%的概率使我們一定能承受的）
  風險敞口（能暴露出的風險值）

• 提高項目的韌性可以多增加應急儲備

• 風險的責任人：風險應對計劃的執行者

• 風險管理計劃

風險管理戰略
方法論
角色與職責
資金（應急儲備）
時間安排
風險類別（RBS）
相關方風險偏好（相關方風險承受力）
風險概率和影響定義
概率和影響矩陣
報告格式
跟蹤

• 概率影響矩陣：用於排序

• 識別風險的輸出：風險登記冊

• 識別風險、定性分析、定量分析、規劃風險應對的目的是爲了得到一份較爲完整的風險登記冊

• 考試字眼：可能、將、潛在、擔心（這些都是在識別風險）

• SWOT分析

S（strengths）優勢
W（weaknesses）劣勢
O（opportunities）機會
T（threats）威脅

• 風險登記冊：單個的風險信息

• 風險報告：整體的風險信息、單個風險的概述信息（給領導看）

• 氣泡圖：二維圖形展示三維的結果，用於排序

• 風險分析一般是先做定性再做定量（進度、成本）

• 數據表現：

概率分佈矩陣（貝塔、三角）
蒙特卡洛模擬（概率曲線）
敏感性分析（龍捲風圖）（可以用於排序，由於有具體的數理值所以是定量）
決策樹（EMV）（預期貨幣價值分析）

• 指定風險應對計劃的目的：降低威脅，提高機會

• 風險備選應對計劃（彈回計劃）的策略寫在風險登記冊中

• 威脅應對策略：

規避（一定）（減少範圍、改變項目計劃、延長進度、取消項目等）
轉移（第三方）（轉移給第三方：中介、外包、保險）
減輕（儘量）（降低可接受的臨界值範圍：原型、簡單工序、多增加備件、多測試、靠譜供應商）
上報（和我們項目沒有太大的關係，影響其他或組織戰略的要上報）
接受（主動和被動）

• 機會應對策略

開拓（一定）（增加關鍵資源）（保證機會一定實現）
分享（第三方）（第三方參與）
提高（儘量）（增加普通資源）
上報（和我們項目沒有太大的關係，影響其他或組織戰略的要上報）
接受（被動）

• 應急應對策略

規避
開拓
轉移或分享
減輕或提高
接受

• 應急計劃：（已知風險）（應急計劃）（備選方案）（彈回計劃）==》風險登記冊

• 權變策略：（未知風險）（不彙報）

• 監督風險應該是風險的全生命週期都要進行

• 監督風險工具：

技術績效分析
儲備分析（風險>儲備：變更，風險<儲備：釋放）
風險審計：（審查風險管理過程的有效性）
風險審查會：1、驗證結果（風險應對措施的）的有效性2、識別新風險、評估當前風險、刪除舊風險

• 採購類型：
  集中採購（大型公司）（考試默認）
  分散採購（初創型公司）

• 合同類型

總價類（買方更喜歡）	成本補償類（賣方更喜歡）
固定總價（FFP）	成本加固定費用（CPFF）
總價加激勵（FPIF）	成本加激勵（CPIF）(趨近於雙贏)
總價加經濟價格調整（FPEPA）（適合長期）	成本加獎勵（CPAF）

• 補充合同類型

工料合同（T&M）	（介於二者之間）

激勵是看績效，績效高獎勵，績效低扣錢
實際利潤=實際成本+固定費用+（估算成本-實際成本）*賣方百分比
總價加激勵合同在上面算出來的基礎上要和天花板進行比較

• 自制或外購分析（用於確定是自己做還是外購）

• 規劃採購管理輸出：採購工作說明書（SOW）（項目工作說明書）（買方輸出給賣方，相當於
  賣方的項目章程）（擬採購的詳細物品清單）

• 採購文件有：

1). 自制外購決策
2). SOW
3). 供方選擇標準
4). 採購計劃
5). 採購策略
6). 獨立成本估算
7). 招標文件

• 廣告：目的是發標，擴充潛在的賣方

• 投標人會議：目的是公平、公正、保證所有的投標人所獲得信息都是一致的

• 談判：選擇完賣方後再進行，談判談的是細節、談錢

• 建議書評價技術：加權打分

• 索賠管理的流程：先自己談=》再仲裁=》再起訴

• 識別相關方是在全生命週期中不斷的進行識別

• 德爾菲技術：專家背對背匿名投票的方式（使專家的意見達成一致）（專家、匿名、達成一致）

• 數據表現（映射）：權利利益方格/權利影響方格/作用影響方格（簡單的項目）
  

• 相關方立方體（複雜的項目）

• 凸顯模型（大型複雜的項目）
  影響方向：向上、向下、向外、橫向

• 識別相關方輸出：相關方登記冊（相關方名單，利益、影響信息）

• 規劃相關參與輸出：相關方參與計劃（相關方的具體策略、調動和管理相關方的策略）（有具體的人，溝通管理計劃中也有具體的人）

• 相關方參與程度：

不知曉
抵制
中立
支持：意願上支持，無行動上的表現
領導：意願上和行動都支持

• 管理相關方參與：幫助項目經理提升來自相關方的支持，並把相關方的抵制降到最低

• 監督相關方參與：1、關注相關方的變化 2、相關方策略的變化（提變更—>更新參與計劃）

• 三大基準：範圍基準（創建WBS）、進度基準（制定進度計劃）、成本基準（制定預算），基準是在評審會（預測型：規劃時開，批准基準，敏捷型：最後開，做驗收）中進行批准。

• 經驗教訓的位置：經驗教訓登記冊，組織過程資產

• 進度分析：

關鍵路徑法（不考慮資源的約束）
資源優化（考慮資源的約束）
進度壓縮（不改變範圍的前提）

• Kick-Off Meeting的目標：1、宣貫目標2、獲得相關方對項目的認可程度3、

• 專家判斷：找有檢驗的人提意見，給建議，但是不做最終決策。（內部：直接獲取，外部：也叫市場調研，通過工料合同來獲取）

• 假設日誌（假設條件、制約因素）還可以寫在以下文件中

1、項目章程2、項目管理計劃3、活動屬性4、WBS詞典5、項目範圍說明書 6、估算依據

• 範圍說明書中有可交付成果，項目章程中是主要的可交付成果，無特殊說明查看可交付成果我們查的是項目管理計劃

• 數據收集

標杆對照：對比（照）行業的最佳實踐（不一定是最好）
問卷調查：地理位置分散、適合數理統計、人員較多

• 用來排序

1、優先矩陣2、帕累託圖3、龍捲風圖4、概率和影響矩陣5、氣泡圖6、名義小組

• 原型法（漸進明細的特點）：故事板、減輕

• 數據變現彙總：

因果（石川、魚骨）圖：根本原因分析的表現形式
流程圖：1、問題出在哪個環節2、質量成本3、識別非增值流程（順序、步驟）
直方圖：展示數量
控制（趨勢）圖：績效是否穩定，反映趨勢（七點原則、控制界限、正負3西格瑪）
帕累託圖：排序（80/20,80%的問題是由20%的原因導致的）
散點圖：兩點關係，自變量和因變量的關係
親和圖：分類
覈查表：記錄質量數據
覈對單：檢查步驟，檢查項目的CheckList
氣泡圖：二維圖形展示三維數據，層級展示，用於排序
龍捲風圖：（敏感性分析，數據分析，定量）
責任分配矩陣：明確角色與職責
概率和影響矩陣：排序
相關方參與度評估矩陣：參與度分類，找到差距制定決策
映射：相關方方格、立方體、影響方向
文本型：描述角色與職責

• 人際關係與團隊技能：

1. 積極傾聽2、溝通風格評估3、衝突管理4、文化意識5、決策制定6、情商7、引導8、影響力9、領導力10、會議管理11、激勵12、談判13、人際交往14、名義小組技術15、觀察/交談（工作跟隨）16、政治意識17、團隊建設

• 掙值分析（EVM）

PV（計劃工作預算）
EV（掙值：完成工作的價值）
AC（實際花費/完成花費）
BAC（完工預算）
CV（成本偏差）（和0比較，大於0成本節約）=EV-AC
SV（進度偏差）（和0比較，大於0進度提前）=EV-PV
CV、SV：1、大於0太多，計劃做的太寬鬆，資源浪費2、小於0太多，項目有失敗的風險3、哪個偏差大先關注哪個
CPI（成本績效指數）（和1比較，大於1成本節約）=EV/AC（一塊錢辦了CPI的事）
SPI（進度績效指數）（和1比較，大於1進度提前）=EV/PV（一小時辦了SPI的事）
EAS（預測的進度）=T/SPI
EAC（完工估算）（典型性、默認）=BAC/CPI
VAC（完成項目的偏差）（完工偏差）=BAC-EAC
PC（完工百分比）=EV/BAC
EAC（完工估算）（非典型性、假設後面按計劃）=AC+（BAC-EV）
EAC（完工估算）（重新估算、市場等因素髮生比較大的變化時）=AC+ETC
TCPI（完工尚需績效指數）=剩下的事/剩下的錢=（BAC-EV）/（BAC-AC）
TCPI（剩下的1塊錢要做到TCPI的事）（和CPI剛好相反）

• 三個日誌：假設日誌，變更日誌，問題日誌

• 問題流程：

假設日誌（制定項目章程）->風險登記冊/報告->問題日誌（指導與管理項目工作）->（提變更）變更日誌（實施整體變更控制）

• 問題解決是管理質量、控制資源的工具

• 衝突的來源：
  啓動、規劃：優先級、資源
  執行、收尾：進度
  角色不清帶來的衝突：建立RAM/RACI矩陣

• 資源估算無三點估算、時間估算和成本估算有

• 採購收尾的最後一件事：關閉支付系統、關閉採購

• 三大審計

	質量審計	風險審計	採購審計
過程	管理質量（QA、執行）	監控風險（監控）	控制採購（監控）
誰	第三方	第三方/團隊	採購管理員
內容	是否符合…組織政策和程序（記錄在組織過程資產）	過程的有效性	合同中明確審計內容總結經驗
目的/意義	好-推廣，不好-改進	有效/受控	對項目進行必要的調整

• 整體流程圖
  

結束

如有發現錯誤請與我聯繫，我們共同探討，以上持續學習更新中…

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