項目人力資源管理習題
一、單選題
1．在一個項目經理第一次被分配做項目任務中，他遇到了高技術團隊成員之間的爭執。該項目經理應如何最佳地處理這一衝突?（ C ）
A．他應該傾聽不同的觀點，確定哪種觀點是最佳選擇並執行那種觀點
B．他應該推遲進一步的討論，與每一個當事人談話，然後確定最佳方案
C．他應該傾聽不同觀點，鼓勵合理的討論並促成一致意見
D．他應該幫助團隊把精力集中在他們各自觀點中相同的地方，並通過使用放鬆技術和共同關注團隊來達成一致
2．項目經理對（ D ）負有最終責任。
A．設計和測試規範
B．項目審批
C．一旦項目被批准，確保沒有項目變更
D．團隊發展
工程師對設計和測試規範負責。項目發起人或高級管理層通常負責審批項目。項目經理的工作是監控變更，而不是防止變更。
3．下列那個活動不屬於團隊建設? （ A ）
A．開工會議
B．團隊參與衝突解決方案基礎規則的制定
C．團隊成員及其家屬的新年聚會
D．開工會議當天午飯休息時間安排的消遣娛樂活動
4．公司剛剛宣佈下個月將要裁員，並且很有可能包括你項目團隊裏的一些人。團隊只談論裁員的事，已無心做別的事。如果你告訴團隊，“讓我們冷靜下來，回到工作上去。也許我們下個月的績效可以使我們保住我們的工作。”你使用的是哪種衝突解決技術? （ C ）
A．妥協
B．強制
C．安撫
D．撤退
5．一個剛剛受聘的項目經理正在努力獲得其他人的合作。在這種情況下，獲得合作的最佳權力形式是什麼? （ A ）
A．正式權力
B．參照權
C．懲罰權
D．專家權
一般來說，獎勵或專家權是最佳的形式。這個項目經理還沒有時間成爲公司內公認的專家，並且懲罰不是正確的選項。這樣只剩下正式權力作爲合理的答案選項。
6．下列哪項是使獎勵系統最有效的最佳方法? （ C ）
A．給優秀員工大幅度漲工資
B．給團隊對獎勵的選擇
C．在績效和獎勵之間建立聯繫
D．在公司內部公佈獎勵通知
7．一個項目經理在一個矩陣組織結構的公司工作。一個服務器管理員被分配到項目經理的項目團隊。這個服務器管理員不接受項目經理的指揮，這個管理員任務的延誤正導致出現進度的負偏差。這個服務器管理員爲服務器管理部主任工作。誰對解決這個問題負主要責任? （ C ）
A．項目經理
B．服務器管理員
C．服務器管理部主任
D．職位在他們之上的某個人，發起人
績效問題是高級和職能管理層的責任一通常是管理這個資源的經理。
8．下列哪項關於衝突的陳述是最正確的? （ B ）
A．衝突的主要來源是個性
B．衝突可以是有益的
C．安撫可以最好地解決衝突
D．在採購過程中防止衝突的最佳方法是確保項目經理不參與談判
A最常見的衝突來源不是個性
如果你選擇個性，這表明你沒有經過現代衝突管理技術的培訓，你的項目管理知識有一個常識性漏洞。
9．下列各項中對於衝突解決最差的技術是：（ B ）
A．安撫
B．強制
C．妥協
D．避免
強制意思是把你的方法強加於人。它可能不是正確或最好的方法，通常不會得到項目團隊其他人心甘情願的買賬，並且如果頻繁使用可以導致團隊內部的動盪和不滿。
安撫意思是臨時性地把激烈情緒撫平。
妥協意思是找一箇中間地帶，在這裏每個人都可以得到一些，但是它也是一種沒有人會真正滿意的情況。
避免可能聽起來比強制還要差。但是強制可能會馬上或在不久的將來引來另一個衝突。
10．作爲項目經理你建議你的兩個工程師通過妥協來解決一項技術分歧。這是的例子。（ A ）
A．雙輸局面
B．雙贏局面
C．參與式管理風格
D．有效的問題解決
11．一個可以批准你的休假申請的領導代表什麼類型的權力? （ A ）
A．法定權力
B．強制性權力
C．參照權
D．個人權力
法定權力是授予的權力，它來自職位。
強制性權力是受到威脅，建立在懼怕基礎上的，一個人如果不服從的話就可能產生消極的後果，處於對於這種後果的懼怕，這個人就對強制性權力作出了反應。
12．與獎勵權相反的是什麼? （ D ）
A．法定權力
B．獎勵權
C．專家權
D．強制性權力
強制性權力是通過使用懲罰或免除好事來對其他人進行影響的潛能。它是通過懲罰的威脅或失去有價值的結果來控制其他人的能力。
13．爲了平衡你項目中衆多項目干係人的需求，達成衝突解決方案的最渴望的方法是：（ D ）
A．妥協
B．強制
C．控制
D．面對
面對指的是問題解決並且它基於雙贏解決方案。除非特殊情況，通常面對或問題解決是最佳的衝突解決技術。
14．項目中最常見的衝突來源是：（ D ）
A．個性
B．成本
C．優先權
D．進度
進度衝突是項目衝突的首要來源。
15．一個公司和它的賣方正處在對終止合同的費用展開的長期爭論之中。項目經理決定解決問題的惟一方法是請一箇中立方來解決。爲完成這項工作，項目經理應該使用：（ C ）
A．職能資源經理
B．衝突解決專家
C．仲裁員
D．律師
這裏唯一有能力的第三方是仲裁員。
16．項目經理使用什麼顯示何時資源應分配到任務? （ A ）
A．資源甘特圖
B．資源柱狀圖
C．責任矩陣
D．帕累託圖
柱狀圖是一種條形圖，其中每一個條代表資源工作時間的百分比。每一條顯示一個單位時間(如：一週、一個月等)。它不顯示每項任務的資源用量。
17．在一次團隊會議中，該團隊對整合方法爭論了20多分鐘也沒有什麼結果。項目經理計劃下次團隊會議再解決這個問題。這是的例子。（ D ）
A．妥協
B．強制
C．安撫
D．撤退
18．項目經理必須發佈項目進度計劃。確定活動開始／結束時間和資源。項目經理下一步應該做什麼? （ B ）
A．根據溝通計劃分發項目進度計劃
B．確定資源的可用性
C．細化項目計劃，使其反映更精確的成本信息
D．發佈說明時間表的甘特圖
在確定資源分配之前，項目進度計劃一直是初步的。
19．考慮項目經理可以具有的權力，下列哪項是掙得的權利? （ A ）
A．參照權
B．正式權力
C．懲罰權
D．獎勵權
項目經理的權力不是職務自有的就是掙得的。
職務自有的權力(即那些來自項目經理職位的權利)包括：
一正式或法定權力(幹這個活兒，因爲我負責)
一懲罰或強迫權力(幹這個活兒，否則…)
一獎勵權(幹這個活兒，我肯定你會得到獎勵)
掙得的權力包括：
一專家權(幹這個活兒，因爲我是公認的專家，我清楚我所說的)
一參照權(幹這個活兒，因爲這對高級管理層中把我放在這個位置的人很重要)
權力的最佳形式是專家權(建立這種權力需要時間)和獎勵權。
參照權可以表示爲來自一個人的良好個性和行爲的權力。PMI出版物描述參照權起源於參照更有權力的人的權力。
20．在項目管理生命週期的哪個階段項目經理可能更側重指導? （ C ）
A．啓動
B．計劃編制
C．實施
D．控制
在實施階段，項目大部分已經定義，團隊知道要做什麼，並且團隊已經幫助定義了他們已經完成的工作。因此，項目經理做更多的指導工作。如果你選擇指揮，也許在你真實世界的項目績效中就會有漏洞。
21．一個不具備要求的技能或知識的團隊成員被分配到一個項目。誰負責確保他得到適當的培訓? （ C ）
A．發起人
B．職能經理
C．項目經理
D．培訓協調員
項目經理必須負責確保把發展必要的技能作爲項目的一部分來做。
22．下列哪項需要在最終確定項目資源之前完成?（ A ）
A．工作分解結構
B．估算
C．資源甘特圖
D．範圍確認
記住，WBS是進行估算和分配資源的依據
二、案例分析題
【案例1】
如何調動員工的積極性，一直是鼎盛軟件公司項目經理趙明努力鑽研的問題。
趙明認爲提升某人的時候就是增加其責任的時候。下屬如果心情好，經理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭、更進一步。下屬高興的時候，就讓他多做點事；下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時候經理人員再落井下石，就有嚴重傷害他的危險，他就不想再上進了。趙明還認爲，一個經理人員如果能夠調動另一個人的積極性，他的績效就有很大的提升。要使一個團隊能夠正常順利運轉，一切都要靠調動積極性。經理人員可以完成兩個人的工作，但經理人員不是兩個人。經理人員應激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發出極大的工作熱情。趙明認爲，經理人員要善於聽取意見才能調動員工的積極性，一個普通的公司和一個出色的公司的區別就在這裏。作爲一個經理人員，最得意的事情就是看到被稱爲中等或平庸的人受到賞識，使他們感到自己的意見被採納，並發揮作用。動員員工的最佳辦法是讓員工瞭解經理人員的行動，使他們個個成爲其中的一部分。
問題1：請用300字以內文字說明你對趙明的做法有什麼看法？
答：通過趙明的做法可以總結以下幾點：
① 掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神；
② 層層激勵是比較有效的辦法，經理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統，每個員工都處在被激勵的網絡中，經理的成績也會很大；
③ 經理的權利雖然來自上級的委任，但其行使在於下級的認可，與員工交流，讓員工瞭解經理的行動，從中獲得員工的認可，使權利的效力大大提高。
問題2：請用200字以內文字從項目團隊建設和人力資源管理的角度，結合你本人的實際項目經驗，說出從中你有何感悟。
答：從中可以說明企業中的人力資源管理是一個有別於其他物質資源管理的管理科學。人力資源是具有主觀能動性的資源。這一資源的管理對人力資源的領導者提出了更高的要求。如何充分調動人力資源的主觀能動性，注意其時間性、連續性、創新性、再生性等，對於企業在激烈的競爭中保持領先優勢是至關重要的。
問題3：請用300字以內文字描述你通過這個案例，對人力資源管理有哪些更深的理解？
答：關心人和關心任務完成是管理學家經常研討的問題，也是管理者要正確處理的問題。人力資源管理可以幫助企業達到以下目標：用人得當，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業內部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；還可以對員工產生很好的激勵，使其最大限度地發揮潛能，爲企業創造最大的效益。
| 案例1分析 |
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問題1： 激勵就是創造設立滿足職工各種需要的條件，激發職工的動機，使之產生實現組織目標的特定行爲的過程。企業首先是人的集合體，企業的生產經營活動是靠人來進行的，企業經營的各種要素是在主動參與經營的人的利用下才發揮作用的，企業管理既是對人的管理，也是通過人進行管理的。因此，只有使參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業經營才能實現較好的績效。管理人員對下屬進行激勵，就是管理人員使下屬的需求和願望得到某種程度的滿足，並引導下屬積極地按組織所需要的方式行動。 那麼如何進行有效的激勵呢？通過分析趙明的做法可以總結以下幾點： （1）掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神。 （2）層層激勵是比較有效的辦法，經理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統，每個員工都處在被激勵的網絡中，經理的成績也會很大。 （3）經理的權利雖然來自上級的委任，但其權利的行使在於下級的認可，與員工交流，讓員工瞭解經理的行動，從中獲得員工的認可，使權利的效力大大提高。 |
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問題2： 人力資源管理是指企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行爲。人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。阿姆斯特朗對人力資源管理體系的目標做出瞭如下規定： （1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現。 （2）爲提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當做自己的義務。 （3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提。 （4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一。 （5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進。 （6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應爲合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境。 （7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標。 （8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性。 （9）提供相對完善的工作和組織條件，爲員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持。 （10）維護和完善員工隊伍，以及產品和服務。 現代企業人力資源管理，具有以下五種基本功能： （1）獲取：根據企業的目標確定所需員工的條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需的人員。 （2）整合：通過企業文化、信息溝通、人際關係和諧、矛盾衝突的化解等有效整合，使企業內部的個體、羣衆的目標、行爲、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。 （3）保持：通過薪酬、考覈、晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意地工作。 （4）評價：對員工工作成果、勞動態度、技能水平，以及其他方面做出全面考覈、鑑定和評價，爲做出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。 （5）發展：通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧及其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。 人力資源管理在企業中非常重要，其重要性如下： （1）人力資源管理能夠幫助企業管理人員達到如下目標：用人得當，使人才適得其所，降低員工的流動率；使員工努力工作；使員工認爲自己的薪酬公平合理；對員工進行有效的訓練，以提高員工的工作績效，提高各部門的效能；保障工作環境的安全，遵守國家的法律和法規；使企業內部的員工都得到平等的待遇，避免員工的抱怨，等等。 （2）人力資源管理能夠提高員工的工作績效。應用人力資源管理的觀念和技術，改善員工的工作行爲，是提高勞動生產率和企業經營人員業績的主要途徑。 （3）人力資源管理是現代社會經濟生活的迫切需要。 （4）人是組織生存發展並保持競爭力的特殊資源。 企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。但在人力資源管理的過程中，四個方面的內容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影響。 |
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問題3： 關心人和關心任務完成是管理學家經常研討的問題，也是管理者要正確處理的問題。以任務爲中心和以人員爲中心的領導風格反映了兩種最基本類型的領導行爲。“管理方格”理論指出，以任務爲中心和以人員爲中心這兩個方面並不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結合在一起。關心任務和關心人員不過是同一事物的兩面，而不應是一面上的兩個極端。對人的關心並不意味着必定忽視任務，同理，對任務的重視也不意味着必定缺少對人的關心。領導者可以根據現實需要和可能，對任務或人員表現出不同程度的關心。 管理方格圖（圖8-1）中，1.1定向表示貧乏的管理，對生產和人的關心程度都很小；9.1定向表示任務管理，重點抓生產任務，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點在於關心人，企業充滿輕鬆友好氣氛，不大關心生產任務；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重於關心生產，也不偏重於關心人，完成任務不突出；9.9定向表示理想型管理，對生產和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需求最理想、最有效地結合起來。 
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【案例2】
人員流失對項目的影響
楊某爲某省電信分公司項目經理，在接到分公司副總的任命後，負責公司內部營賬系統項目的管理工作。
爲了更好地選拔項目成員，楊某制訂了對項目成員的人員要求計劃，從公司現有人員中選拔項目成員。楊某的選擇標準依次爲學歷、資格證書、工作年限、技術方向。按照楊某的要求，一些公司的技術骨幹由於學歷原因，雖然入選了項目組，但沒有被放在骨幹的位置上。項目組成員到位後，楊某爲量化項目團隊成員工作，制訂了一系列績效考覈制度，並按照百分制原則按月發放績效工資。如員工當月績效分爲90分，則按照該員工在項目中的崗位，可獲得該崗位90%的績效工資。
隨着項目的開展，一些弊端開始浮上水面。分公司資深老員工吳某爲原開發部門技術骨幹，但由於學歷爲中專，在進入項目組後未被放在覈心崗位，在架構設計階段，吳某對楊某所採用的系統架構提出不同意見，而楊某在堅信自己的經驗之際，拒絕了吳某的意見。在項目設計和編碼階段，吳某由於技術熟練和編程能力較強，連續3個月在績效分中獲得了200分，並一直保持全項目團隊績效第一名。按照楊某原告所定的績效工資制度，吳某應得到某崗位200%的績效工資，然而在發放項目績效工資時，楊某認爲如果一次發放項目獎金可能會爲項目後期帶來人員流失風險，於是對所有團隊成員扣發展了30%的績效工資，承諾項目驗收完成後一次性發放扣發的績效工資。吳某在連續3個月只領到70%的績效工資後，憤而辭職離開了公司，隨後一些績效分超過100分的員工也不斷辭職離開了公司，最後項目不了了之，楊某被調往其他分公司任職。
問題1：請概括楊某在項目中人力資源管理方面存在的問題。
答：
（1）項目角色要求制訂存在問題。
（2）和項目成員溝通不足，缺乏一般管理技能。
（3）未能落實獎勵承諾。
（4）績效考覈標準制訂不合理。
（5）對於人員流失後彌補工作不到位。
問題2：在本案例中，如果你是楊某，應在項目中如何改進人力資源方面的管理？
答：
（1）重新制訂項目角色要求。
（2）積極發現和賞識技術骨幹，並任命技術骨幹到核心崗位。
（3）落實獎勵制度。
（4）修正績效考覈標準。
（5）增進自身一般管理技能。
（6）積極與項目成員溝通、聽取項目成員意見和建議，提前預防人員流失和做好事後彌補工作。
問題3：請敘述人員流失對項目的影響，並給出防止人員流失的方法。
答：項目中人員流失對於項目的影響非常大，嚴重的人員流失可能導致項目的失敗。防止人員流失的方法有事前預防和事後彌補。例如，項目經理應該經常和項目成員保持溝通，瞭解他們的情緒和想法、對項目成員賞罰分明，人員流失後應及時轉移其工作任務，採取相應的補救措施，修改錯誤的管理方式和錯誤的規則標準，防止人員流失繼續擴大，招聘新人以彌補項目角色空缺等。
| 案例2分析 |
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問題1 項目的人力資源管理主要包括如下4部分： （1）組織計劃編制（人力資源計劃編制）。 （2）組建項目團隊。 （3）項目團隊建設。 （4）管理項目團隊。 組織計劃描述了項目團隊的組織結構，項目中的角色、職責和彙報關係，包括項目人員配備管理計劃。楊某在項目之初制訂了相關計劃，表明其對項目管理有一定的經驗。完成組織計劃編制後，接着是組建項目團隊，以選拔公司成員進入項目團隊。對於缺少的項目角色，需要進行招聘採購，對於技術能力達不到要求的成員應提供培訓學習機會，努力讓其達到項目角色的要求。 從案例中可以看出，楊某把學歷作爲項目角色的第一要求，實際上是有問題的，對於公司的人員招聘，制訂學歷要求爲基本條件，是一種比較常見的做法。但在項目中，學歷不應該成爲第一要求，項目中的角色承擔着項目的建設任務，更應該強調的是完成任務的能力，而不再是學歷要求。這也是項目中人力資源管理和公司人力資源管理的區別。從案例場景的信息中可能知道，強調學歷要求可能對某些個人能力較強而學歷不高的員工有失偏頗，以至於有能力的人得不到重用。人力資源管理是讓每一個項目成員最大限度發揮自己能力的過程。楊某的學歷優先可能會成爲項目成員發揮自己的障礙。 組建項目團隊是項目獲得人力資源的過程，項目管理團隊應確保所選擇的人員滿足項目角色要求。組建項目團隊的方法有事先分派、談判、採購或虛擬團隊。對於某些情況，項目成員可能會事先分配到項目上，一般較爲常見的是事先指派行業專家或者技術骨幹到項目中。在一般的項目中，項目成員在進入項目之前會屬於某一職能部門或在其他項目中，此時，項目經理需要和職能經理或者其他項目經理談判以獲得項目成員，並保證項目成員的到崗時間。當公司內部缺少足夠的資源以完成項目時，就需要從外部資源獲得相關人員，其手段包括對外招聘，僱傭獨立諮詢人或與其他組織簽訂轉包合同。在某些情況下，項目組成員並不能集中辦公，這時可組建虛擬團隊。虛擬團隊通過電子郵件、電話會議、視頻會議進行聯繫，虛擬團隊概念的出現，跨越了地域、時差的限制，並且在虛擬團隊中更強調溝通。 項目團隊建設需要經歷幾個階段：形成期、震盪期、正規期和表現期。各個階段有不同的特點。在形成期，團隊對項目前景充滿期望，士氣高昂。在震盪期，項目中困難不斷出現，團隊成員在高壓和困難面前，對項目的理想化期望被打破，在解決問題時出現爭執，互相指責，甚至開始懷疑項目經理的能力。經過震盪期後，項目團隊開始進入正規期，團隊逐漸成型，對於爭執有了統一的處理方式，團隊成員之間開始互相信任和熟悉，項目經理逐漸被認可和開始真正成爲團隊的領導者。在表現期，由於對項目經理的信任，團隊成員開始積極工作，努力實現項目目標，團隊凝聚力達到最強，團隊成員具有強烈的團隊自豪感。 本案例中，在團隊的形成期，楊某制訂了獎勵計劃和績效考覈標準，從後來的表現看，楊某制訂的項目績效考覈標準不合理，而獎勵計劃未能兌現，以到在磨合期期團隊不能正常磨合，並出現了資源大量流失的危機。而在震盪期，項目成員的建議未被正確處理，也爲後期項目失敗埋下伏筆，對於激勵手段的應用，在楊某未兌現後，極大地影響了團隊士氣。 項目團隊建設常用的方法有一般管理技能、培訓、團隊建設活動、基本原則、同場地辦公、認可和獎勵。一般管理技能要求通過理解項目團隊成員的情感，預測他們的行動，知道他們的擔心，窮究他們的問題，增進合作。培訓可以增強項目成員的能力，當項目成員缺乏相應的管理或技術技能時，可以通過培訓來讓項目成員獲得該技能。團隊建設活動主要爲增加人際資源的行動，培養信任和協作。基本原則爲項目團隊成員應遵守的規則，當規則建立後，必須嚴格執行。同場地辦公是指將大多數的項目團隊成員置於統一工作地點，以增進他們作爲一個團隊的能力。認可和獎勵是常用的團隊建設方法，獎勵制度一旦確定，必須嚴格執行。從以上所述可以看出，楊某缺乏一般管理技能，對認可和獎勵執行不夠，甚至出現後悔和自相矛盾的情況。而項目中出現200分以上的高分還說明了楊某對績效考覈標準把握不夠。 管理項目團隊是項目經理對項目團隊進行了的管理活動，要求管理團隊跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋和協調變更，以提高項目績效，保證項目進度。常用的方法有觀察和對話、項目績效評估、衝突管理和問題日誌。觀察和對話可以保證項目經理和團隊成員在工作和思想上的溝通接觸。項目績效評估依賴於項目的持續時間、複雜度、組織原則、員工的合約要求及定期溝通的數量和質量，通過項目績效評估，可以發現一些未知和未解決的問題，成功的衝突管理可以大大提高生產力並建立積極的工作關係。問題日誌是團隊中對問題解決的記錄，是項目管理經驗的記錄集。 |
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問題2 從問題1的分析可以得出，楊某應重新制訂項目角色要求，任命技術骨幹到項目的核心位置、落實獎勵承諾，修正績效考覈標準，積極與項目成員溝通，瞭解其想法，聽取項目成員意見，增強自身一般管理技能。 |
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問題3 IT項目的所有活動都是由人來完成的，人員流失會對項目造成無可挽回的影響，甚至導致項目的失敗。針對人員流失可以採取事前預防、事後彌補的辦法來降低人員流失對項目的影響。 事前預防包括自上而下的溝通，項目經理應保持和項目成員的持續接觸，瞭解其情緒和想法，對項目成員的工作應跟蹤其執行情況，有錯應罰、有功要獎，和項目成員建立信任關係，在未能正確建立信任關係時可採取扣除保證金的辦法，但一般不推薦。 事後彌補包括流失人員原工作任務的轉移，項目經理對自身管理方法進行反思和總結，發現人員流失的原因並儘量採取補救措施，修正錯誤的管理方式，修正規則中的錯誤，及時招聘新人以彌補項目角色的空缺。 |
bingo~ ✨ 給時光以生命，而不是給生命以時光