目前項目團隊在不斷的壯大過程中，在現有的人力上已經很難滿足市場的需要，爲了能夠在人才儲備上達到目前的需求，就必須加大人才的儲備量。爲了達到這個目標，現階段我們可以分兩個部分來完成：一是老員工的提高、而是新員工的培養。
（注意：本文僅僅從方法上探討如何提高員工的工作水平，不涉及具體的實施方案和實施內容及員工忠誠度的培養）
老員工的提高
在這裏雖然使用到了老員工這個詞，其實質只是進入公司的時間稍稍長了一些，但仍然沒有達到一個老員工的要求，對各自負責的模塊只是多了一些瞭解。遠還沒有達到精通的程度，特別是對相關行業知識的瞭解上還缺少總體的認識和原理的分析。因此，加大老員工技術、業務的提高成了一個必須面對的問題，從某種程度上來說甚至影響到了上海項目組發展的問題。談到這裏，不禁要和1927年以後的中國共產黨做一下對比，當時的紅軍雖然人數較少，且兵員軍事素質普遍較低，但是其高層軍官都是具有相當的水平的，例如高層朱德，當時在國名黨軍隊中已經是軍長了，在德國留過學，中層劉伯承，重慶軍政府將校學堂，辛亥革命時期從軍，有川軍龍的稱號（毛澤東題），基層林彪，黃浦四期生。後來，爲了進一步的提高我軍的作戰素質，劉伯承、林彪等都曾去蘇聯留過學（林彪還具有另因）。正是因爲具有了這樣的經歷一些的老軍人，才培養出了像陳賡、楊得志、鄧偉這樣的將軍。故而，我覺得要想從根本上提高上海項目的實力，提高老員工的素質是關鍵。
接下來的問題就是如何培養老員工的問題了，我覺的從現階段的狀況來看，可以分爲組內學習，組外培養的方式。
組內學習：主要通過項目組範圍內相互討論，學習，共同進步。爲了實現組內學習，有幾點我們需要得到改進 ：
1、 相互培訓，各個模塊的負責人，應該抽出一定的時間對本模塊的業務對相關同事進行培訓。包括業務邏輯、程序處理邏輯等方面
2、從其他項目組得到儘量多的文檔，補充現階段組內的知識盲點，或是補充一些專業書籍，進行相關方面的學習。
3、不定期的進行相互探討，例如針對保全一些項目，可以在不瞭解其處理流程的狀況下進行組內前期探討，最後和其他項目組的實施成功的經驗進行對比，總結我們發生錯誤的地方
4、 相互分享技術、業務經驗，對以平時工作學習過程中預見的較好的技術、業務資料可以提前下發下來，並追對性的準備一些問題，集中一些時間進行討論。
總之，就是採用學習、分享、討論的原則提高每個老員工的技術業務水平。使得每一天，每個人都有相應的進步。從而避免成爲一個一個熟練能手，遇見新問題時無從下手。
新員工培訓
在老員工逐步提高的大前提下，對新員工的培養就成了下一步的主要矛盾。目前流行的存在多種培訓理論和方法，例如直線性理論、集中培養方法等。結合我們的時間情況及衆多的理論方法，我覺得應採用，培訓、考覈、實踐循環進行的方式來對員工進行培訓
培訓
這個部分涉及兩個主體，培訓人、被培訓人（培訓人）。培訓人應包括，項目管理者、對口老員工。
針對不同的員工，項目管理者應根據具體的情況和以往的經驗制定該員工總體的培訓計劃和考覈標準、考覈未成功者的處理辦法等總擴事情；針對項目管理者提出的總體計劃，對口老員工制定相應的培訓計劃、培訓內容、考覈內容和方法，並制定達到什麼樣的考覈要求後可以參加具體的項目開發。這個過程中，重點是考覈內容和方法的制定，這個直接影響到對新員工的考察。因此，可以採用個人提案，集體討論的方法來制定一套相對合理的考覈內容方法。
考覈
考覈應分階段來進行，根據培訓計劃，對每一個階段的培訓內容進行考覈，只有在達到本階段的考覈目標後才能開展下一個階段的培訓。爲了，達到較好的培訓效果。對未成功者制定行之有效的處理辦法就成了問題的關鍵。從實際狀況來看，認爲可以從時間上做硬性的規定。例如，開發人員的一期培訓：針對公用組件的使用，時間一個禮拜，考試方法爲上機實踐（可以查閱幫助手冊）。如果考覈不通過，可以考慮是否適合最開發工作了。
考覈內容要有針對性，處理辦法也應該具有針對性。當然，不考慮環境等外部因素，能夠以制度的形式存在，從管理上來說，效果會更加適合一些，至少能給新員工一點的壓力和緊迫感
實踐
這個部分相對靈活些，根據不同員工的培訓考覈狀況，可以安排不同層次的實踐項目，逐步融入到項目氛圍中。此處的實踐應分爲兩個部分來考慮，一是、業務實踐；而是技術實踐。業務實踐，只同客戶的需求分析，我認爲這部分，從起始就可以讓新同事參與其中，但是，前期主要是學習，到業務考覈通過後纔給予獨立的同客戶討論需求的機會。技術實踐，是相對較爲難控制的，人爲性比重較大，但是有兩點需要把握，一是開發計劃的把握，二是責任的承擔問題。處理好這兩個問題，是新員工在技術實踐中能否得到鍛鍊的關鍵。
總上，對於新員工的培訓，主要採用細心引導，嚴格考覈，激發潛力的方式調動其積極性，使其儘早的達到獨立工作的要求。