2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。
该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作。新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部，网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房，综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似的项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模板，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的。人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。
请问，你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
可能原因如下：
1.项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认，对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。
2.BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。
3.BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证
4.项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车，项目计划一手包办
5.项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人
项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS（说明WBS的制定过程）?如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过程）？
WBS的制定过程如下：
1.需求分析结果需要关键干系人认可
2.依据需求分析结果和《技术规格要求》分解WBS,而且要关键干系人认可。
WBS的监控过程如下：
在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后才去相应的措施，例如变更项目的范围。
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
1.科学地制定进度计划，设置恰当的监控点
2.进行恰当的工作记录
3绩效测量和报告
4偏差分析
制定相应的进度控制手段，比如资源调配，赶工等。