你知道項目管理中最慘的事情是什麼？
又得加班？ No
需求又變了？No
核心員工離職？No
…
這些問題雖然煩都還有拯救的機會，最慘的莫過於，看上去執行得還挺順利的項目，中途卻突然被撤消，在我的職業生涯中看到，這種情況不是個例。
大多數情況下，出現這種問題，就是干係人管理出了問題。
關係人管理是項目管理中最容易被忽略但又特別重要的一環。
很多項目經理只知道保質保量地完成項目，覺得任務是最重要的，卻從來沒問過發起人，這個項目真正要的是什麼，做到最後發現結果不是發起人想要的。
瞭解各方干係人對項目的真正訴求，對項目的成功至關重要。
什麼是干係人？
這名字聽起有點拗口，但意思挺直白的，就是和項目的責權利相關的人。最重要的一個干係人，就是項目的發起人，可能是甲方，也可能是項目經理的直接領導。
干係人管理管什麼？
干係人管理的核心就是團結一切能團結的力量爲項目服務。
如何管理干係人？
通常這類問題我們都是從責權利（責任、權力、利益）這三個維度來討論，項目經理本身對項目來說是高責任、高權利、高利益的代表。理論上干係人也會有責權利的約束，實際情況中責任這條對干係人往往沒有太大約束力，所以按我的理解，重點還是權力和利益。簡單來說可以分爲四類：
1.高權力高利益的
這類的典型代表就是項目的發起人，一般來說，項目發起人都是項目經理的強有力的支持者，但是項目被撤銷的風險也就來源於他們，需要重點管理的就是他們。
項目發起人所掌握的項目背景信息量肯定比我們瞭解的要大，如果只是被動地聽其告知一些信息是不夠的，他表達出來的往往只是訴求的一部分。
一方面，有一些項目背景信息，項目發起人覺得很平常，可能就不會想到告訴你，你在理解中會產生偏差。
另一方面，項目發起人對這個項目有一些想法，但是他覺得想法不是太成熟，也不會談。
還有一種可能存在，有些信息他不主動告知，想看你是否能超出預期，這種狗血的事我也是遇到過的。
但是作爲項目負責人，在對發起人的核心訴求瞭解不清晰的情況下，最後的項目成果很難讓其滿意。所以，對發起人做一輪全面而深入的瞭解，是非常有必要的。
有一些問題是需要重點跟項目發起人進行溝通，比如，
這個項目的背景和初衷是什麼？
如何才能知道我們做到了？
哪些資源是項目獲得成功的關鍵？
對項目方案上有什麼傾向？
還有哪些隱形的關聯方？
最看重項目的哪些要素，是進度、質量、成本還是範圍？
在極端情況下，我們該如何對這些要素進行排序呢？
發起人想要通過什麼方式瞭解項目狀態？
可以建立什麼樣的溝通渠道？
現在存在哪些可能的風險？
項目過程中的應急機制？
…
2.高權力低利益的
這類代表就是協作團隊負責人。對於協作方來說，往往會覺得做配合是很麻煩的事，能少做就少做，能不做就不做。但對於項目負責人來說，他們又是不可缺少的一部分，對你的項目有直接影響。
比如很多公司，UI/UE團隊都是典型的協作方，會對各個項目提供支持，可能你這周需要出圖的，結果排到下週去了。你想要的是這樣，結果做出來是那樣。
對於這類協作方，如何管理？
（1）理解對方的難點。協作方往往不是隻爲一方服務，先充分理解對方的困難，別人纔可能理解你的問題。當然，日常關係維護，也是很重要的一點，不要只在用別人的時候湊上去，不用的時候就不理。
（2）需求儘可能描述得清晰。協作方對業務的理解往往是不夠的，這就需要我們去把握，一方面提升理解，另一方面減少摩擦。
3.低權力高利益的
這類典型就是我們的項目組成員了，產出和效益直接掛鉤，但又對項目決策影響不大。項目組成員通常比較樸素又是直接管理，往往是比較好溝通的和跟蹤的。只需要讓大家知道是什麼，爲什麼，怎麼做，就能很好的推動下去了：
（1）明確目標，讓組員知道要做到什麼程度，達成什麼效果
單方面的工作交待和告知，停留在淺層次的信息傳達上，只是讓人知道要做，但並不足以讓人產生動力，去促成有效的行動。
（2）清楚背景，形成核心動力和凝聚力
講清楚爲什麼要做，爲什麼要現在做，獲取理解及認同，激發團隊的動力是項目經理成功授權工作的關鍵。
（3）如何做，賦能團隊和個人，找對人
在關鍵路徑上用對人，及時幫助組員掃清項目過程中的困難，讓每個人的工作能順利開展，這也是項目經理一個重要職責。
4.低權力低利益的
這類典型就是外包，比如發貨的包裝，外部物流等。不需要花太多精力，只要和外包方約定好溝通方式，保證他們能按時供應就行了。
總結
俗話說，好的開始就等於成功了一半。
作爲項目啓動階段關鍵的一環，有針對性地規劃管理干係人的核心訴求和期望，讓干係人可以更好地參與項目，對項目產生積極影響，必然能更好地保障項目目標的成功達成。