战略制定的核心是进军哪类市场和如何取胜，但是要确定这两个核心问题，就得有逻辑有方法。传统的战略制定过程往往是奔着唯一答案去的。一般会经历如下图所示的七个阶段：
大量的数据分析，罗列各种分析方法分析问题，且方法工具间关联度很小，最后形成一系列分析结论，推动关键领导达成共识，最后推广到全公司。在战略制定过程中，各层级的参与者更多是以应付任务的态度参与其中，并不是带着问题和探寻来讨论出更适合于企业的发展战略。
之前我们说过，战略选择不是拍脑袋，而是逻辑推理。因此，战略更强调假设和论证的行动逻辑。按照这个逻辑，就得制定新的战略制定过程，这个过程在宝洁被称为逆向工程分析型战略选择，如下图所示：
步骤一：构建选择；
在战略选择逻辑流程的结束，企业就得确定自己的竞争领域和取胜方法，并且至少是两种可能的选择。通过清晰明确的选择将问题具体化，能够使之前探寻的问题变得更现实和更有意义。
步骤二：提出战略可能性；
为了实现以上战略选择，企业就得收罗各种可能性。如果按照传统战略制定方法，企业基本就固定一种方案了，不会探寻实现战略选择的各种可能性，这会阻止企业去发现更多极具创造性的想法。
步骤三：明确条件；
当设立一系列多元化可能性后，公司团队就需要对每条可能性的逻辑进行逆向工程分析。必须弄清楚满足何种条件才能使得各种可能性转变成为可行的良策。
步骤四：确定选择的屏障；
整理所有满足可能性的各种条件，评估团队所列举的哪些条件是最不可能满足成立，找到满足条件的瓶颈。
步骤五：设计有效的测试；
为了突破满足条件的障碍，就得设计一些测试的方法，验证各种条件在何种情况下是能够满足的。
步骤六：执行测试；
测试设计完成后，就进入实际知行阶段并对结果进行分析。宝洁推进这个测试有个“懒人战略制定法”，也就是从企业最质疑的内容出发，找到团队认为较难满足的条件，率先测试这些条件。
步骤七：做出选择；
在传统的战略制定过程中，决策者的办公桌上摆着一大堆分析资料，他们被要求根据文件的分析结论快速的做出选择。所谓的会议集体决策，似乎是在大家达成共识的情况下做出的决定，很多参会者都是看一把手的反应，提出的意见也是要痛不痒，最后就听一把手的一句话就过了。
逆向工程分析型战略制定过程，一直带着问题去找答案，假设论证的强逻辑探寻的是各种可能性，需要参与者贡献自己的智力和实操经验，鼓励大家的参与，不是大家达成共识的战略选择就是好的选择，而是大家充分参与达成的战略选择才是大家乐于推动的选择。
传统战略制定过程强调表面的意见共识，逆向分析战略制定过程强调深层的逻辑思辨。战略不是举手表决式的选择，而是企业深度思考的选择。因此，企业战略转型先得从战略制定的思维和方法上转型，否则换汤不换药。
