在《隐藏的价值》这本书中，作者斯图尔特重点阐述了战略市场定位这个概念。战略市场定位可以理解为基于细分市场而形成的战略定位，战略市场定位的核心思想就是在具有战略价值的细分市场建立战略优势。
我们通常理解的市场份额就是在目标行业中的总体市场份额，这是一种摊大饼式的经营方式。战略市场定位强调的是一种相对市场份额，这是一种真正帮助企业建立战略优势的经营方式。如何通过战略市场定位帮助企业提升盈利能力，进而建立战略优势呢？斯图尔特引入了两个分析工具：价值地图和加权市场份额。
价值地图就是帮助企业找到真正有助于提升盈利能力的影响因素，并用三层扇形页面涂上阴影的多少来体现影响的程度。这个是从定性的角度判断企业应该在哪些方面建立战略优势更有效。加权市场份额就是在原来各个细分市场所在的细分市场份额的前面各自乘以权重，这个权重就是企业在各个细分市场上的销售额，然后再相加，形成的相对的市场份额。如果企业经营的是单一细分市场，那肯定是谋求更多的市场份额，如果企业经营的是多个细分市场，企业就必须在具有战略价值的细分市场中谋求尽可能多的市场份额，从而提高加权市场份额的比例。因此，企业战略的制定需要进行战略细分并做出战略选择，不加选择的摊大饼式的发展，最终的结果也只能是大而不强，外强中干。
要想利用战略市场定位来辅助自己做出好的经营决策，就得掌握以下五个步骤：
第一步：定义可能的战略细分尺度；这实际上就是战略细分市场的细分维度，一般情况下可以通过产品种类、客户类型、渠道和区域位置来切分；
第二步：为战略细分的衡量尺度赋予相对的价值；这个价值更多是用价值地图来判断哪一种细分维度最大程度的影响企业的经济效益或者客户收益，就以此作为战略细分的维度；
第三步：对相关战略细分的定义和量化；在确定细分维度的基础上，就得对细分市场进行量化。以电动机确定战略市场细分为例，如下图所示：
Y座标轴代表市场份额，X 座标轴代表销售额。电动机市场主要有三类型产品，交流电机，直流电机和通用电机，分别应用于消费级、工业用、汽车、暖通空调等场景，企业的产品在各个场景下分别占有不同的市场份额，在 Y 轴上体现，企业在各应用场景的销售额在 X 轴上体现，符合 MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive；相互独立，完全穷尽），形成战略市场细分的“战略棋盘”。
第四步：标出你的公司以及竞争对手公司的战略市场定位；战略市场定位就是我们与竞争对手在各个战略细分市场上占有的市场份额，以及各自的销售额进行加权平均，以此来分析公司的市场选择。
第五步：检验你的结论；我们分析完战略市场定位以及对应的投资回报可能出现偏差，这时候就得反思战略市场细分的维度是否需要调整？或者竞争对手在某个方面特别有优势，使得战略市场定位的结果有些偏差，我们是否要调整战略细分市场份额的赋值。
此外，企业决定是否要进入一个新的细分市场，就得做战略市场定位测试。战略市场定位测试主要回答以下四个问题：
第一，我们即将进入的是哪个战略细分市场？面临的竞争对手是谁？
第二，心的业务是否有助于提升我们在目前所处的细分市场中的战略市场定位？
第三，如果我们将要进入一个新的战略细分市场，能够利用我们在临近的细分市场中的战略市场定位来帮助我们在将要进入的细分市场中取得强势战略市场定位？
第四，最低要求是，新的业务会让我们公司总体的加权平均战略市场定位变得更好，还是更差？
价值地图帮助企业识别影响经济效益或者客户收益的影响因素，进而明确战略市场细分的方法。战略市场定位帮助企业识别具有战略价值的细分市场，并且明确自己目前及未来的战略重心。市场在逐步分化，企业必须明确自己的主战场，浅尝辄止难以服务好客户，并获取利润，只有在细分市场上建立战略优势，且不断夯实自己的护城河才能服务好客户，挖掘出市场上隐藏的价值。
